Delhaize kan niet anders dan afslanken

©BELGA

Dat Delhaize moet inzetten op een lichtere kostenstructuur is evident. De personeelsstructuur moet minder zwaar worden, de polyvalentie van de medewerkers moet verhogen en de marges moeten verbeteren door druk uit te oefenen op zijn internationale leveranciers.

Door Ivan Sabbe, voormalig CEO van de discountketen Lidl België (1993-2006) en CEO van de horecagroothandel ISPC

Delhaize deed gisteren zijn transformatieplan uit de doeken. De supermarktketen wil het voortbestaan van Delhaize België garanderen door 14 supermarkten in eigen beheer te sluiten en 2.500 arbeidsplaatsen te laten verdwijnen.

De redenen die de directie van Delhaize aanhaalt voor de sanering zijn legio: er is de groeiende structurele loonkostenhandicap, er is de toenemende concurrentie en er is het aanhoudende moeilijke economische klimaat. Echter, dat zijn ook factoren waar de concurrenten mee af te rekenen hebben. Toch hoeven zij (voorlopig) niet zo sterk in eigen vlees te snijden. Hoe komt dat?

De cijfers tonen duidelijk dat er een rendabiliteitsprobleem is. In 2013 genereerde Delhaize België een omzet van 5,1 miljard euro ten opzichte van een bedrijfswinst van 187 miljoen euro. De rendabiliteit bedroeg dus amper 3,7 procent. In 2011 lag dat nog op 5 procent. Daarenboven ligt de rendabiliteit significant lager dan bij de concurrenten van Delhaize België.

Overhead

Een eerste reden voor dat rendabiliteitsprobleem is de belangrijke meerkost bij Delhaize ten opzichte van andere supermarkten van de centrale diensten - de overhead. Er zijn in die centrale diensten te veel hiërarchische niveaus en dus te veel mensen aan het werk. Verder zijn ook de (loon)kosten van die personeelsleden erg hoog. In die optiek moeten de centrale diensten aan een ingrijpende afslanking onderworpen worden, om aldus de kostenstructuur te optimaliseren.

Ook de personeelsstructuur in de winkels zelf is te zwaar. Dezelfde ingewikkelde hiërarchische structuur van de hoofdzetel heeft zich jammer genoeg doorgetrokken op het winkelniveau. Ook daar dringt een vereenvoudiging zich op.

Ten derde kampt Delhaize met een gebrek aan polyvalentie van de medewerkers op de winkelvloer. De supermarktketen betaalt nochtans een supplement om die polyvalentie te stimuleren. Blijkbaar wordt die onvoldoende afgedwongen en toegepast op de werkvloer.

Tot slot lijkt het mij dat Delhaize nog veel meer zijn groepsomzet dient uit te spelen om de druk op de internationale leveranciers te verhogen, om op die manier margeverbeteringen te realiseren. Misschien moet Delhaize met verscherpte aandacht de voorwaarden nastreven die die leveranciers op tafel leggen in Nederland.

Toegevingen

Het is duidelijk dat de saneringen bij Delhaize vooral ingegeven zijn door een te zware kostenstructuur. Dat heeft ongetwijfeld ook te maken met te grote toegevingen in het verleden. In de periode dat ik bestuurder was bij de belangenverdediger Fedis - het huidige Comeos - was het Delhaize dat zich steeds weer bereid toonde om tegemoet te komen aan de eisen van de vakbonden. Voor die grote toegevingsbereidheid betalen ze nu voor een stuk de tol.

De scheidingslijn tussen de klassieke supermarkt en de geüpgradede discountwinkel wordt steeds kleiner. Daardoor wordt het meer en meer voor de voedingsdetailhandel één playing field. Alle spelers dienen aldus de vinger aan de pols te houden wat betreft hun kostenstructuur.

Als Delhaize werk maakt van een lichtere kostenstructuur door in te zetten op een minder zware personeelsstructuur, een verhoogde polyvalentie van de medewerkers en het realiseren van margeverbeteringen door druk uit te oefenen op zijn internationale leveranciers, dan zal de supermarktketen er snel weer bovenop komen.

Delhaize biedt zijn klanten namelijk het aangenaamste winkelcomfort en het meest uitgebreide assortiment. Die troef moet het nu nog steviger in handen nemen.

Lees verder

Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud