Een disruptiecomité is niet de oplossing

Medeoprichter en CEO In The Pocket

Heeft Peter Hinssen gelijk wanneer hij pleit voor de oprichting van een disruptiecomité binnen raden van bestuur? Neen, vindt de Gentse ondernemer Jeroen Lemaire van het mobiele agency In The Pocket. 'Het hoofd bieden aan innovaties doe je eerder op de werkvloer dan in de boardroom'.

De exponenten van de digitale transformatie - Uber, Amazon, Netflix,… - doen op zijn minst vermoeden dat de spelregels gewijzigd zijn. Bedrijven moeten hun activiteiten fundamenteel in vraag stellen, elk kwartaal opnieuw. Ze moeten snel en krachtdadig zijn om antwoorden te kunnen bieden aan een veranderende wereld. Een board die zichzelf als een audit- en controle-instrument ziet, brengt daarbij inderdaad weinig zoden aan de dijk.

Maar een disruptiecomité op het niveau van de bestuurders, zoals Peter Hinssen voorstelt, mist  de kern van het probleem. Een modern bedrijf is geen leger met generaals en soldaten. Als de board in z’n spreekwoordelijke commandotent het strijdtoneel  overschouwt en de tactiek bepaalt, is er nog maar weinig vooruitgang geboekt. Top-down marsorders kunnen misschien richting aangeven, maar ze kunnen geen goede producten maken, geen klanten winnen, geen deals sluiten en geen talent aantrekken. Het hoofd bieden aan innovaties die je business ondermijnen doe je eerder op de werkvloer dan in de boardroom.

Elon Musk spreekt zelf met elke sollicitant bij SpaceX (dat al 500 werknemers heeft). Hij overlegt met de ingenieurs over de bouw van raketten. Zo werkt een disruptief bedrijf: iedereen met de botten in het slijk. Toen Airbnb twee jaar geleden 200 miljoen dollar ophaalde bij internetfinancier Peter Thiel gaf die laatste één advies aan Brian Chesky, de oprichter en CEO: 'Don’t fuck up the culture'.

Toen Airbnb twee jaar geleden 200 miljoen dollar ophaalde bij internetfinancier Peter Thiel gaf die laatste één advies aan Brian Chesky, de oprichter en CEO: 'Don’t fuck up the culture'
Jeroen Lemaire
Directeur In The Pocket

Snelheid, daadkracht en wendbaarheid bereikt een bedrijf doordat elke medewerker, leidinggevend of niet, doordrongen is van de missie en van de cultuur van het bedrijf. Niet omdat het na de kantooruren beslist werd in de boardroom.

De disruptie waar Hinssen over spreekt, komt bovendien vooral van digitale bedrijven. Startups, vaak doorgeschoten tot gigantische spelers in enkele jaren tijd. Zij zijn niet digitaal omdat hun raad van bestuur toevallig bestaat uit enkele Silicon Valley succesverhalen. Hun hele business plan is digitaal, ze rekruteren digitale profielen, ze opereren digitaal. Zij kennen geen andere realiteit.

Om een traditioneel bedrijf op een dergelijke manier om te draaien heb je leiderschap nodig dat een mentaliteitsshift kan bewerkstelligen. Managers die digitaal niet langer als een departement zien, die attitude boven diploma plaatsen en die verandering als een dagdagelijkse evidentie zien. Je hebt ook medewerkers nodig die het digitale verhaal vatten en die de mentale souplesse kunnen opbrengen om ermee om te gaan.

De wind is nooit in je voordeel als je schip geen bestemming heeft, zei Montaigne. Daar heeft de board een belangrijke rol. Maar in tijden van disruptie is het nog belangrijker dat bedrijven een cultuur voeden waarin slimme mensen slimme dingen kunnen doen en waarin teams adequaat kunnen reageren op de veranderende omstandigheden. Een cultuur waarin de leiders de handen uit de mouwen steken en zich niet terugtrekken in boardrooms.

Jeroen Lemaire is directeur van het mobile agency In The Pocket

Lees verder

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud