Aangeleerde hulpeloosheid

Frederik Anseel

Stel: je neemt twee honden en plaatst ze in een kooi. De vloer is ontworpen om de honden een pijnlijke elektrische shock te geven. Als de ene hond een shock krijgt, veert hij verschrikt op en springt hij over een tussenwand om te ontsnappen. Als de andere hond een shock krijgt, springt hij niet weg. Hij gaat op de vloer liggen en kreunt zachtjes bij elke stroomstoot. Waarom blijft die ene hond liggen?

©RV DOC

Ik vertelde het verhaal deze week aan een ervaren manager. We hadden een gesprek over ondernemerschap. Hij wou dat zijn mensen meer initiatief zouden tonen, maar dat lukte niet goed. Hij had ze nochtans duidelijk gemaakt dat ze hun verantwoordelijkheid moesten nemen. ‘Ik kijk de tafel rond en vraag hun mening, maar iedereen staart naar het scherm van zijn laptop.’ Hij had een wedstrijd georganiseerd voor het meest innovatieve businessidee, maar dat was een stille dood gestorven.

De ervaren manager vond mijn verhaaltjes over anders leidinggeven maar niets. ‘Ze klinken goed, maar wij zijn een oude, logge organisatie. Dat werkt alleen als je daar de juiste mensen voor hebt.’ Die had hij helaas niet. De juiste mensen zijn moeilijk te vinden. Hij had nochtans geprobeerd ze aan te werven. Een schijnbaar supertalent had zich aangemeld. ‘Ik dacht, nu heb ik hem, maar eenmaal in de organisatie kwam het er niet uit. Binnen de kortste keren was hij al even passief als de rest.’

De honden zijn niet zomaar een verhaal, maar een echt experiment. Martin Seligman gaf in 1967 honden elektrische shocks. Sommige konden met hun snuit een hendel induwen om de shocks te stoppen. Andere hadden er geen controle over. Als de honden in de kooien werden gestoken, gedroegen ze zich anders. De honden die eerder geen controle hadden, bleven ook nu hulpeloos liggen, niet meer in staat zich met een simpele sprong in veiligheid te brengen.

Om de zaken vooruit te doen gaan, creëren overijverige managers soms net het probleem dat ze willen vermijden.

Aangeleerde hulpeloosheid bestaat niet alleen bij honden. Ook veel werknemers kampen ermee. Op een bepaald moment verlies je het geloof dat je iets kan veranderen en stop je met proberen. In hun drang de zaken vooruit te doen gaan, creëren overijverige managers soms net het probleem dat ze willen vermijden. ‘Adding too much value’, heet dat in het Engels. De drang om bij elk gesprek even te tonen dat je het beter weet. Want elk idee kan worden verbeterd, nee?

Nee. Stel dat een energieke, enthousiaste collega het kantoor binnenstormt met een nieuw idee. Je vindt het schitterend. Maar in de plaats van te zeggen ‘schitterend idee’, zeg je, ‘Dat is een goed idee, misschien kan je er dit aan toevoegen?’ Wat gebeurt er? Haar enthousiasme zakt als een pudding in elkaar. Weg betrokkenheid. Je suggestie heeft misschien de kwaliteit van het idee met 5 procent verhoogd, maar haar zin om het idee uit te voeren is met 5 procent gezakt. Waarom? Het is nu niet meer haar, maar jouw idee. Niet doen.

De belangrijkste les van de hondenexperimenten zit hem in de staart. Hoe leer je zo’n hulpeloos dier opnieuw wegspringen als het een elektrische schok voelt? Een andere hond die het juiste voorbeeld toont, een beloning geven of dreigen: het haalde allemaal weinig uit. De hond bleef liggen. Alleen als de onderzoeker hem optilde en de bewegingen voordeed, sprong hij weg. Aangeleerde hulpeloosheid omkeren is ontzettend moeilijk. ‘Jaja,’ zei de ervaren manager, ‘zo kan je alles uitleggen.’ Hij is duidelijk geen hondenman.

Lees verder

Advertentie
Advertentie
Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Partner content