De lessen van General Electric

De lessen uit de neergang van Generale Electric zijn veelvuldig.

Er komt blijkbaar geen eind aan het leed van General Electric, meer dan honderd jaar een van de grootste bedrijven ter wereld. GE is of was een iconisch bedrijf, ontstaan uit de fusie van Thomson-Houston en Edison General Electric Company. Dat laatste is opgericht door Thomas Edison, de uitvinder van de gloeilamp.

GE was in 1896 een van de twaalf bedrijven die deel uitmaakten van de Dow Jones bij de start van de index en was het enige van die twaalf dat er tot 2018 in zat. Op 26 juni 2018 verdween GE echter uit de aandelenindex, door een te lage beurskapitalisatie - lees: ‘het is te weinig waard’. En recent rees de mogelijkheid dat de boeken een onvoldoende waarheidsgetrouw beeld geven van de staat van het bedrijf, met een bijkomende sterke daling van de beurskoers tot gevolg.

Nochtans was General Electric in 2005, amper 13 jaar geleden, het bedrijf met de hoogste beurswaarde ter wereld, vergelijkbaar met Apple of Amazon vandaag. Het gevolg van het beleid van Jack Welch, tot 2001 CEO en voorzitter van de raad van bestuur, en geroemd en berucht om zijn managementpraktijken. Denk aan zijn principe dat elke divisie het nummer een of twee in haar markt moest zijn (‘fix it, sell it, or close it’).

Zonder voldoende eigen onderzoek mist een bedrijf de grote maatschappelijke evoluties.

Welch bespaarde ook op basisinnovatie en onderzoek, terwijl de oorsprong van GE net lag in de innovatiekracht van Edison, en zocht toplui vooral intern. Zo speurde hij jaren naar een opvolger en koos hij zelf voor de insider Jeffrey Immelt, die CEO was tot 2017.

Het beleid van Welch had nefaste gevolgen op de langere termijn. Zonder voldoende eigen onderzoek en met een focus op bedrijven of activiteiten die snel het nummer een of twee in de eigen markt zijn, kan je op korte termijn mooie kwartaal- of jaarresultaten neerzetten. Maar je mist de grote maatschappelijke evoluties.

Het hielp niet dat Welch weigert te geloven in de klimaatverandering. Daardoor misten GE en zijn bijna incestueuze raad van bestuur en directiecomité de boot naar de toekomstgerichte, hernieuwbare energiesector. Immelt kocht in 2015 de energietak van Alstom. Hij betaalde een hoge prijs, financieel en in toezeggingen, voor oude energietechnologie, vooral onder druk van de Franse regering.

Voor GE was de laattijdige aankoop in maart 2017 van het Deense LM Wind Power too little, too late. Met de nieuwe CEO, een Britse buitenstaander, kwam pas in 2018 een einde aan een groot deel van de Welch-erfenis.

De managementlessen van GE zijn veelvuldig. Blijf als bedrijf investeren in eigen onderzoek en ontwikkeling, al dan niet ondersteund door de overheid en al dan niet in samenwerking met kennisinstellingen, de zogenaamde triple helix. Vorm een gediversifieerde raad van bestuur en voorzie in een opvolging aan de top die geen kopie is van het verleden, want de geschiedenis zal zich niet exact herhalen. Kijk naar de grote maatschappelijke uitdagingen en anticipeer erop. En vooral: zet in op duurzaamheid en langetermijnoplossingen, want een verduurzaming van de samenleving komt er sowieso aan.

Het is onnodig te zeggen dat dezelfde adviezen niet alleen gelden voor bedrijven, maar ook voor onze regeringen en regeringsleiders.

Lees verder

Tijd Connect