Voorzitter FOD Sociale Zekerheid

I don't mean to brag / I don't mean to boast / But we like hot butter / On your breakfast toast. ‘Rappers Delight’, The Sugarhill Gang, 1980

Na dit weekend mogen onze eersteklassevoetballers op vakantie. Zo kalm als het op de grasmat wordt, zo hectisch wordt het in het clubmanagerkantoor. Spelers moeten worden verkocht, maar vooral gekocht. De tijd dringt, de gegadigden zijn talrijk, het talent is schaars.

©BELGA

Onuitspreekbare namen van potentiële keepers worden gememoriseerd, scoutingfiches worden nog eens doorgenomen. Gesprekken draaien rond wendbaarheid, snelheid, grinta, tweevoetigheid, kopsterkte en spelinzicht, voetbaltermen waar de ‘Extra Time’-vierschaar zo heerlijk over kan doorbomen.

Het zou me verbazen, mocht in al die sheets die scouting officials meticuleus van cijfertjes tot ver achter de komma voorzien, ook een rigoureus antwoord schuilen op de vraag of de uitzonderlijk getalenteerde voetballer wel even goed kan excelleren in een andere team?

Daarom beveel ik alle voetbalmanagers het boek ‘Chasing Stars, The Myth of Talent and the Portability of Performance’ van Boris Groysberg aan. De Amerikaanse academicus zag dat bedrijven in een meedogenloze strijd verwikkeld zitten om de grootste talenten elders weg te plukken. Alleen zo kan de concurrentie worden verslagen. Het lijkt gezond verstand.

Maar Groysberg wilde het toch onderzoeken. Hij bestudeerde meer dan duizend topanalisten bij gerenommeerde investeringsbanken in Wall Street, van wie hij er ruim tweehonderd interviewde. Hij stelde vast dat diegenen die van firma veranderen een onmiddellijke en blijvende prestatiedaling vertoonden. Hun vorige uitmuntendheid bleek, meer dan van hun onmiskenbare talenten, af te hangen van de bedrijfscultuur, de netwerken en de collega’s. Sommige topanalisten behielden wel hun niveau, nagenoeg altijd omdat samen met hen ook een deel van het team was getransfereerd.

Groysberg bestudeerde ook investeringsbanken die niet op talentenjacht gingen maar voor groei en ontwikkeling van eigen sterren kozen. Dat bleek veel succesvoller.

Een gratis tip voor Mannaert, Louagie, Devroe en co.: in het laatste hoofdstuk van legt Groysberg uit hoe je zijn bevindingen kan toepassen op football.

Zullen uitzonderlijke talenten even goed excelleren in een ander team? Dat is de vraag.

In het januarinummer van Harvard Business Review toont diezelfde Goysberg aan dat cultuur niet alleen primordiaal is voor de individuele prestaties maar ook voor de organisatieresultaten. Goede tot excellente resultaten komen er alleen als bedrijfsstrategie en leiderschap hand in hand gaan met een aangepaste bedrijfscultuur.

Goysberg definieert cultuurvormen die evolueren van orde, veiligheid, autoriteit en resultaatsgerichtheid naar plezier, leren, hogere doelstelling en zorgzaamheid. In die optiek ligt het voor de hand dat verzekeringsmaatschappijen een cultuur creëren die tussen orde en zorgzaamheid pendelt en dat voetbalclubs voor combinaties tussen resultaatgerichtheid en plezier gaan.

Bij Club Brugge hadden voorzitter Bart Verhaeghe en manager Vincent Mannaert door dat naast een krachtige strategie een uitgesproken clubcultuur nodig is. Hier en daar doen ze wat lacherig over ‘No sweat, no glory’, maar de slogan is een meesterzet. Hij klinkt goed en gedijt perfect in West-Vlaamse grond. Maar vooral: hij dekt de bedrijfscultuur, waarin gedurfd wordt gekozen voor een nog niet gelauwerde trainer, onvermoeibare teamplayers als Timmy Simons en Ruud Vormer totemspelers zijn en fors wordt geïnvesteerd in de community.

De ‘glory’ in de blauw-zwarte slogan is trouwens de schaakmatzet. Het alludeert op meer dan titels en bekers, het wijst op een hoger doel. John O’Brien, de auteur van ‘The Power of Purpose’, zou wel eens gelijk kunnen hebben als hij stelt: ‘Culture eats strategy for breakfast but culture gets its appetite from purpose.’

Lees verder

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud