Het verradelijke aan hybride werken

Professor management aan de University of New South Wales in Sydney

Hybride werken is het nieuwe toverwoord. Maar bedrijven moeten zich goed bezinnen hoe ze dat aanpakken bij de grote terugkeer.

Terwijl de vaccinatiecampagnes langzaam op kruissnelheid komen, maken bedrijven zich op voor de terugkeer naar kantoor. De meeste multinationals zijn het er ondertussen over eens: de toekomst van werk wordt hybride.

Hybride werken lijkt het beste van alle werelden te combineren. Mensen kiezen zelf flexibel waar ze werken. Die keuze hangt niet langer af van opgelegde werktijden, maar van de aard van het werk. Je gaat werken waar de omgeving het best past bij het werk dat je uitvoert. Geconcentreerd schrijfwerk doe je thuis, brainstormen doe je in een gemeenschappelijk kantoor, overleg met klanten doe je op locatie. Vrijheid blijheid, iedereen doet wat hij wil.

Hybride werken lijkt het beste van alle werelden te combineren. Mensen kiezen zelf flexibel waar ze werken.

Als ambassadeur van individuele vrijheid en verantwoordelijkheid ben ik in principe voorstander van dat model. Maar de duivel zit in de details. Want een bedrijf is natuurlijk meer dan de optelsom van individuele medewerkers. Bedrijven halen hun meerwaarde uit samenwerking, informatie-uitwisseling, schaalvoordeel en groepscultuur. Het is een illusie dat je die voordelen kan bereiken als elk individu enkel het eigen comfort op het oog heeft. Wat goed is voor het individu, is daarom nog niet goed voor het team. Elk bedrijf zal orde in de chaos moeten aanbrengen, op de manier die het best past bij zijn businessmodel en cultuur.

De bedrijven waar ik mee werk, hebben peilingen uitgevoerd om uit te vissen wat medewerkers precies willen. Maar ze keerden van een kale reis terug. De resultaten gaan alle richtingen uit. Sommigen willen elke dag naar kantoor, anderen misschien één dag per week. En de voorkeuren zijn verrassend. De jongste generatie blijkt meer nood te hebben aan kantoortijd omdat ze als nieuwkomers op zoek zijn naar teamspirit en coaching. Een drietal dagen per week op kantoor lijkt dan het makkelijke midden. Maar zet je schrap, want wat werkt in theorie, werkt daarom nog niet in de praktijk.

Voor vele leidinggevenden is het oude werkritme het handigst. Managers hebben een agenda die vooral uit vergaderingen bestaat. Informatie en indrukken verzamelen, beslissingen afwegen werkt het best in persoonlijke gesprekken en ontmoetingen. Sommigen zijn misschien gewoon wat conservatiever en willen meer controle over hun team. Vertrouwen is goed, controle is beter. Hun gedrag zal de toon zetten. Wie gezien wil worden en wil meespelen, zal impliciet de druk voelen om zich aan te passen aan het werkritme van die leiders. Als een kritische massa meer naar kantoor komt, zal de tolerantie dalen voor de thuisblijvers.

Dat proces hoeft niet openlijk te gebeuren. Maar wie besluit van thuis in te zoomen op een fysieke vergadering zal snel aanvoelen dat de thuisblijver weinig impact heeft. Het omgekeerde patroon kan ook: als enkele rolmodellen in techbedrijven demonstratief thuisblijven, zullen door sociale besmetting de kantoren leeg blijven. Hoewel bedrijven met hybride werken mikken op een tussenvorm zal een verraderlijke groepsdynamiek leiden tot extreme uitkomsten: het wordt alles of niets. Voor u kritiek geeft op mijn glazen bol: bovenstaand patroon is wat we vandaag in Sydney zien. Het leven loopt er als vanouds, helaas met de ochtendfiles inbegrepen.

Als bedrijven vandaag niet zorgvuldig een strategie uitwerken hoe dat hybride werk er in de praktijk moet uitzien, bouwen ze een nieuwe structurele ongelijkheid in.

Als bedrijven niet zorgvuldig een strategie uitwerken hoe dat hybride werk er in de praktijk moet uitzien, bouwen ze een nieuwe structurele ongelijkheid in: tussen de mensen die willen thuiswerken, bijvoorbeeld omdat dat makkelijker is voor het gezinsleven, en zij die makkelijker lange uren op kantoor kunnen kloppen. Bedrijven moeten de komende weken de volgende vragen beantwoorden: Voor welke activiteiten is de persoonlijke ontmoeting essentieel en wil je mensen op kantoor? Hoe kunnen teams samen beslissingen nemen over hoe ze face-to-face en virtueel samenwerken? Hoe help je leidinggevenden om hybride teams te managen? Hoe stuur je de groepsdynamiek die druk creëert om fysiek opgemerkt te worden? En hoe vermijd je de verschuivende, lange werkuren bij thuiswerk? U bent zonder twijfel al aan het werk.

Frederik Anseel Professor management aan de University of New South Wales in Sydney

Lees verder

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud