Würst post mortem

Ondernemers in België klagen al langer over het taboe rond falen. Falen is een inherent deel van ondernemen. Wie alleen springt bij 100 procent slaagkans, blijft beter thuis in de zetel liggen. Maar terwijl elke nieuwe onderneming op applaus onthaald wordt, zwijgen we vaak als vermoord over gefaalde start-up’s. Nochtans loopt het met de meeste ondernemingen slecht af. Ondernemers dragen het stigma van falen jaren in stilte met zich mee. Opnieuw solliciteren met een gefaalde onderneming op het cv blijkt moeilijk. De angst voor falen is in België meer dan in andere landen een rem op ondernemen.

Dat taboe contrasteert sterk met de ondernemerscultuur in sommige regio’s in de VS, waar falen een ereteken is. Een tiental jaar geleden werd in San Francisco de FailCon-conferentie opgestart. Ondernemers kwamen er samen om te vertellen over hun mislukkingen. De conferentie was zo’n succes dat ze na vijf jaar niet meer georganiseerd werd. Mislukken was een deel van het lexicon van Silicon Valley geworden, wat de conferentie overbodig maakte. Sindsdien is FailCon, samen met talloze gelijkaardige events, uitgezwermd om falen overal hip te maken. De faalgetuigenis is een genre op zich geworden. Talloos zijn de presentaties met als openingsslide Samuel Becketts quote ‘Ever tried. Ever failed. No matter. Try Again. Fail again. Fail better’.

Het interview met Meus lijkt aan te sluiten bij die nieuwe confessionele traditie: een eerlijke analyse van het falen met het oog op nieuwe plannen. Maar de toon is donkerder. Meus is zoals altijd ontwapenend eerlijk. Veel ondernemers zullen troost en herkenning vinden in de vertwijfeling en de slapeloze nachten. Maar er knaagt iets bij het lezen van het interview. Misschien niet onverwacht in dit land van schuld en boete gaan de ‘lessons learned’ vooral over wie verantwoordelijk is. Meus lijkt te schipperen tussen een harde mea culpa (‘Ik heb het uit handen gegeven en dat had ik niet mogen doen’) en een vingerwijzing (‘Ik beschuldig de man die het moest doen niet van slechte bedoelingen. De competentie ontbrak. Het gaat om mismanagement.’) In beide schuilt wellicht waarheid; dat zullen de betrokkenen zelf het best kunnen uitmaken.

De schuldvraag staat echter inzicht in de weg. Eens een verantwoordelijke gevonden, lijken geen verdere vragen nodig. De verklaring ligt voor de hand. Maar een falen is vaak complexer dan dat. Hoed u voor het te snel begrijpen. In weerwil van het spreekwoord, is het de nederlaag die vele vaders heeft. Een faling is een complex samenspel van factoren. Om die te ontrafelen is een systematische, diepgaande analyse nodig. Een post-mortemonderzoek heet dat ietwat luguber.

Als het lijk koud is, de rauwe emoties verdwenen, is het tijd voor een objectieve, meedogenloze analyse. De vraag wie verantwoordelijk was, staat dat in de weg, want die doet je jezelf of je omgeving ontzien. Soms is het nuttig dat een extern persoon het onderzoek leidt om erop toe te zien dat de analyse ver en diep genoeg gaat. De bedoeling is na te gaan op elk ogenblik welke beslissingen hebben bijgedragen tot succes of mislukking. Hoe heeft de ene beslissing de andere in gang gezet en hoe konden beslissingen anders genomen zijn?

Ook het post mortem is een genre op zich geworden. De website CBS Insights verzamelde 269 post mortems van start-up’s en de lessen die getrokken worden uit zoveel falen zijn best lezenswaardig. Post mortems zijn trouwens niet alleen zinvol bij gefaalde ondernemingen. Uit ons eigen onderzoek blijkt dat gerichte, systematische reflectie over faalprojecten leidt tot beter presteren nadien. De echte diehards (pun intended) gaan nog een stapje verder en wachten niet tot het lijk overleden is voor hun analyse. Bij een pre-mortemscenario ga je er vooraf van uit dat de onderneming of het project een jaar later mislukt: wat zullen op dat moment de oorzaken zijn die onmiskenbaar tot de mislukking geleid hebben? Diehard, pre of post mortem, u bent alvast in de juiste, contemplatieve stemming voor een herfstige allerzielenweek.