ABN AMRO: behoefte aan stabiele strategie

Toen Groenink in 2000 het roer overnam van zijn voorganger Kalff reageerde de beurs enthousiast. Maar in 1999 behaalde de bank, onder Kalff, een historische topwinst van 2570 miljoen euro, een cijfer dat moeilijk te evenaren zou zijn, zoals al bleek uit de winst van 2429 miljoen euro over 2000. Groenink stelde zich tot doel het rendement voor de aandeelhouders, waarmee zowel het dividend als de koersstijging wordt bedoeld, te maximaliseren en het niveau van een HSBC, Barclays, BNP Paribas en Merrill Lynch te evenaren. Om dit te bereiken zou de komende vier jaar de winst jaarlijks met 18 procent moeten stijgen, hetgeen een verdubbeling van de koers zou moeten toelaten.

Om dit te bereiken reorganiseerde Groenink de bank in drie Strategic Business Units (SBU). De SBU Consumer & Commercial Clients richt zich tot de retailklanten, de particulieren en de KMO's. SBU Wholesale Clients richt zich tot de grote ondernemingen, financiële instellingen en de overheid. De SBU Private Clients and Asset Management richt zich tot particulieren met een vermogen van meer dan 1 miljoen euro. ABN AMRO bekleedt hier op het ogenblik de negende plaats en ambieert op te klimmen naar de vijfde stek.

ABN AMRO is een internationale bank actief in 76 landen met 3600 kantoren en 113.400 medewerkers. In feite zijn er maar drie echte markten, te weten Nederland, de VSA (de streek rond Chicago) en Brazilië (Real Bank). Geleidelijk worden de kantoren en filialen in landen waar men geen belangrijk marktaandeel bezit of kan verwerven afgestoten. Begin 2000 tijdens het hoogtepunt van de internetgekte, liet ABN AMRO verstaan ook veel internetpotentie te hebben. De komende jaren zou 1,8 miljard euro in dit medium worden geïnvesteerd. De bedoeling was zich op deze manier op nieuwe markten te begeven. Nu de internetpopulariteit op een laag pitje staat, legt de bank geen nadruk meer op deze ambities.

Van bij zijn aantreden legde Groenink er de nadruk op dat de toekomst van ABN AMRO bij de Wholesale lag. De retail (SBU Consumer & Commercial Clients) was klein grut en een grote bank als ABN AMRO onwaardig. In de retail zou zwaar bezuinigd worden met de sluiting van 150 kantoren en het vertrek van 4500 werknemers. Tegelijkertijd werd zwaar geïnvesteerd in Wholesale door de aanwerving van topmensen aan topsalarissen. Groenink twijfelde er niet aan dat ABN AMRO in dat domein de strijd met de marktleiders (Goldman Sachs, Merrill Lynch, Morgan Stanley ...) zou aankunnen. Hij hoopte hierdoor de rendabiliteit te verhogen omdat in deze activiteit er hoge vaste kosten zijn, maar alles daarboven winst is, terwijl in retail elke extra euro winst ook extra kosten meebrengt.

Eén ding werd vergeten: vaste kosten blijven lopen ook indien de inkomsten lager uitkomen. Dit was het geval tijdens het eerste halfjaar 2001. De wholesale kost ABN AMRO 24 procent van haar kapitaal en brengt slechts 17 procent van het resultaat op. Erger is de hoge efficiencyratio (kosten gedeeld door opbrengsten) van de wholesale die er op wijst dat de rendabiliteit van deze activiteit voortdurend verslechtert. De winstbijdrage van de retail was substantieel, zodat Groenink relatief laat tot het inzicht kwam dat de consumentenbank veel meer dan de wholesale de kern van de activiteiten van ABN AMRO is. Het getuigt van moed een vergissing te durven toegeven, maar op de beleggersgemeenschap heeft het geschipper van de voorzitter van ABN AMRO een slechte indruk gemaakt.

De koers staat op het laagste niveau van de laatste jaren, hetgeen tot gevolg heeft dat de koerswinst één van de laagste uit de sector is. ABN AMRO heeft mogelijkheden, maar eerst en vooral moet het vertrouwen hersteld worden. Dit eist een consequente aanpak en strategie, welke niet voortdurend gewijzigd wordt volgens de resultaten van de bank. Bij de wholesale moet de winst minstens verdubbelen. Dit zou moeten worden bereikt door de inspanningen te concentreren op 2000 in plaats van 4000 klanten en vooral Europese klanten te bedienen. Dit zou leiden tot een lager kapitaalbeslag, terwijl deze klanten niet alleen kredieten zouden afnemen, maar ook op de voor de bank interessantere adviesdiensten zouden beroep doen. De versterking van de retailactiviteiten zou gepaard moeten gaan met een grotere samenhang met de divisie Private Clients and Asset Management. Belangrijk is dat de bank opnieuw beseft dat rentemarges een stabielere inkomstenbron vormen dan een volatiele zakenbank.

ES

Advertentie
Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud