Podcast | ‘Zonder verduurzamen spelen we over tien jaar niet meer mee'

Filip De Clercq (eigenaar van logistieke dienstverlener Gilbert De Clercq): Mijn vader Gilbert De Clercq, de oprichter van het bedrijf, zette al de eerste stappen om te diversifiëren. Gelukkig, want als puur transportbedrijf is het echt moeilijk om te overleven. Vandaag hebben we het gevoel dat we het bedrijf wéér moeten omgooien. Want zonder verduurzamen spelen we over tien jaar niet meer mee.

Verduurzamen zien we ook veel breder dan alleen maar CO₂-reductie. Niet dat we daar geen inspanningen leveren: de laatste vijf jaar hebben we effectief 21,37 procent CO₂ gereduceerd met onze voertuigen.

Waar worstelen jullie dan nu concreet mee?

De Clercq: Wij voeren nu al een beperkte duurzaamheidsrapportage uit, onze doelen en hoe we die willen behalen. Maar in 2027 komt in het kader van de Europese Corporate Sustainable Reporting Directive (CSRD) de verplichte rapportering eraan. Hoe complex zal dat zijn? Wat als je honderden pagina's moet neerpennen? Wanneer moeten we daarmee beginnen?

Steve Sel (expert VIL, het innovatieplatform voor de logistieke sector): Voor heel veel bedrijven is dat een bottleneck: data en informatie. Daarom zoeken wij vandaag ook naar een strategie om bedrijven meer aan business intelligence te laten doen. Dat ze dus alle beschikbare data omzetten in bruikbare informatie waarmee je beslissingen kunt nemen en aan duurzaamheidsrapportering kunt doen.

Een tweede probleem voor een logistiek bedrijf als Gilbert De Clercq is het multimodaal transport?

De Clercq: Die mix van transport per spoor en via de binnenvaart wordt vanuit Europa gepusht. Alleen kan de infrastructuur dat nog niet aan. Wegtransport is vandaag eigenlijk gewoon te goedkoop. Een slimme kilometerheffing zou zeker helpen.

Bart Banning (expert transport en logistiek bij ABN AMRO): Ik ben daar wat positiever over. Daar waar de infrastructuur wel al aanwezig is, worden er echt al grote stappen gezet. Je ziet ook dat logistieke klanten die drie jaar geleden alleen maar aan wielen dachten, nu toch kijken naar bijvoorbeeld een binnenvaartschip als oplossing.

Een derde pijnpunt is de keuze tussen elektrisch of waterstof?

Sel: Het lijkt wel of je niet voor waterstof én voor elektrisch mag zijn. Er zijn twee kampen heb ik het gevoel en daar ben ik het totaal niet mee eens. Mijn visie? Batterij-elektrisch wanneer het kan en waterstof wanneer het moet.

De Clercq: Wij waren ervan overtuigd dat waterstof de toekomst zou zijn. Maar nu denken we toch aan batterij-elektrisch, door de supersnelle evolutie van de batterijcapaciteiten. Bij waterstof gaat het toch allemaal wat moeilijker en wat langzamer.

De toekomst zal een mix zijn van verschillende technologieën. Je kiest dan, afhankelijk van de wensen van je klant en van het traject, voor een bepaalde transportoplossing. Lever je in een lage-emissiezone? Of kies je op basis van afstand en beladingsgraad? En wordt het dan een elektrisch voertuig of een LNG-voertuig of een hybride?

Onze elektrische personenwagens laden wij nu op verschillende laadpunten in België. Maar er is geen enkele prijsregulering. Als we binnenkort met elektrische vrachtwagens in heel Europa rijden, weten we dus niet op voorhand hoeveel die energie zal kosten. Dat zet heel ons businessmodel onder spanning. We geven een blanco cheque aan onze chauffeur en weten niet wat onze effectieve kosten zijn.

Dus ja, wewillen heel graag duurzaam ondernemen en investeren in duurzame oplossingen. Alleen kost dat geld, heel veel geld. En de klanten die daar op voorhand al voor willen betalen - die heb ik nog niet gevonden. Dat is toch een gigantische uitdaging, zelfs voor een bedrijf dat zo groot is als het onze.

Hoe vind je als ondernemer de ondersteuning die nodig is om belangrijke stappen vooruit te zetten in verduurzaming?

Banning: Duurzaamheid is een heel serieus onderwerp geworden. Het gaat over de toekomstbestendigheid van je bedrijf. Bij de bank spreken we over de koplopers, de volgers en de achterblijvers. Met die koplopers kun je al hele goeie gesprekken voeren. Maar we moeten vooral zorgen dat die grote groep achterblijvers ook mee kan. Want die kleine bedrijfjes, die hebben echte problemen, ze moeten al die ballen hoog houden.

Je bedrijf hoeft die hele transitie niet van vrijdag op maandag te voltooien. Dat zal ook gewoonweg niet lukken. Maar je kan wel voorsorteren op klanten van wie jij denkt dat ze in partnership de reis met je willen maken. Als ondernemer moet je dus nog veel meer gaan segmenteren in je klanten. Welke klanten zijn koplopers? Welke klanten komen met dit soort vragen over duurzame oplossingen? Deel je klantenportefeuille in op klanten die heel erg op zoek zijn naar nieuwe modi om CO₂ te verlagen doorheen hun supplychain. Dat is de transitie die we met elkaar moeten maken. Want het transportbedrijf moet niet verduurzamen – heel de logistieke keten moet verduurzamen. En daar zitten dus ook de opportuniteiten voor samenwerking, voor het vinden van oplossingen en het dragen van de investeringen.

In onze bank is het stuk kredieten losgemaakt van het strategische verhaal. Precies omdat het veel verder gaat dan alleen maar kredietverlening. Het hoort er wel bij, maar de visie en de strategie – dat is het vertrekpunt. En die financiering of die investering komt daarna.

Kijk ook rond in je eigen bedrijf: welk talent en denkvermogen kun je daar al vinden? Heb je mensen die je fantastisch kunt enthousiasmeren voor bepaalde projecten? Je hoeft het niet allemaal zelf te doen als ondernemer. Maar je moet mensen rond je verzamelen die je daarbij kunnen helpen. Vaak zijn dat de jongeren, die in een bedrijf verder willen, en die dan zelf op zoek gaan naar externen met wie zij dan weer goed kunnen samenwerken.