Logo
Partner Content biedt organisaties toegang tot het netwerk van De Tijd. De partners zijn verantwoordelijk voor de inhoud.

Motivatie is een gedeelde verantwoordelijkheid

Nathalie Aelterman, motivatie-expert impetus.academy: ‘Uit onderzoek blijkt dat werknemers drie psychologische basisbehoeften delen. Hoe beter die voldaan zijn, hoe hoger hun motivatie, proactiviteit en betrokkenheid.’

Door medewerkers op een doordachte manier meer autonomie te geven, creëren bedrijven en leidinggevenden een motiverende context waarin niet alleen de directeur alle beslissingen neemt.

Wie zijn medewerkers de vrijheid geeft om zelfstandig taken af te werken en doelen te bereiken, stimuleert de motivatie. Ook leidinggevenden zijn hiermee gebaat. ‘Zij moeten niet langer constant monitoren, maar kunnen hun mensen opvolgen op basis van output’, zegt Bart Van Bambost, Chief HR Officer bij Nipro Europe, gespecialiseerd in medische en farmaceutische hulpmiddelen.

Om die strategie op een heldere manier in goede banen te leiden, is Nipro Europe in het najaar van 2020 gestart met een wetenschappelijk onderbouwd leiderschapsprogramma.

Duurzame cocktail

‘Wij implementeerden bij Nipro een ABC-leiderschapstraject dat inzet op autonomie, verbondenheid en competentie’, zegt Nathalie Aelterman, motivatie-expert bij impetus.academy (een spin-off van Universiteit Gent) dat het project mee begeleidt. ‘Uit onderzoek blijkt dat werknemers deze drie gemeenschappelijke psychologische basisbehoeften delen. Hoe beter die voldaan zijn, hoe hoger hun motivatie, proactiviteit en betrokkenheid.’

Eenvoudige hr-modellen zijn daarbij cruciaal. Als het kader waarbinnen mensen werken helder is, onder meer over doelstellingen en verwachtingen, weten ze waar ze naartoe werken en zullen ze zich makkelijker kunnen identificeren met hun job. Daaruit groeit algemene jobtevredenheid en motivatie.

Nathalie Aelterman: ‘Naast de juiste structuur is ook ondersteuning, waardoor werknemers zich gehoord voelen en ruimte ervaren om initiatief te nemen, onmisbaar om de motivatie op te drijven. Met die twee hoofdingrediënten brouwen organisaties een duurzame cocktail.’

Joachim Decock, Head of People & Organisation Novartis BeLux: ‘Onze unbossed leaders zijn vooral coaches en hebben een meer ondersteunende functie.’

Unbossed leaders

Al mag de autonomieslinger ook niet te ver doorslaan in de andere richting. Te veel vrijheid, zonder een welomlijnd kader creëert immers chaos. Dat gelooft ook het farmaceutische bedrijf Novartis. Om de motivatie bij zijn talenten op te drijven, zet de organisatie in op empowerment via het unbossed leaders-principe.

’Hiermee evolueren we weg van de klassieke hiërarchie, en geven we als netwerkorganisatie de autonomie aan de medewerkers’, verduidelijkt Joachim Decock, Head of People & Organisation bij Novartis BeLux.

‘Medewerkers kiezen in overleg met hun collega’s bijvoorbeeld waar, hoe en wanneer ze werken. En via onze zelfsturende adviesraden, breed samengesteld uit medewerkers met diverse rollen en functies, werken talenten zélf nieuwe innovatieve ideeën uit.’

Doordat medewerkers het voortouw nemen, stijgt hun gedrevenheid en motivatie. Zo verandert ook de rol van managers. Zij zijn bij Novartis vooral coaches en hebben een meer ondersteunende functie.

Meetbaar positief

Uit interne kwartaalmetingen van Novartis blijkt dat deze aanpak werkt. ‘Hiermee creëren we het soort leiderschap dat impact heeft op onze activiteiten en tegelijk zorgt voor geëngageerde medewerkers’, klinkt het.

Ook het door impetus.academy ondersteunde leiderschapsprogramma bij Nipro toont positieve resultaten. Een groep internationale leidinggevenden heeft er inmiddels een eerste traject achter de rug.

‘Onze mensen scoren op het vlak van vitaliteit meer dan 5,5 op een schaal van 7, terwijl het burn-outrisico slechts 2 op 7 bedraagt’, zegt Bart Van Bambost. ‘Dat overstijgt onze verwachtingen. We plannen later dit jaar een volgend programma met een andere groep leidinggevenden en mikken daarbij minstens op gelijkaardige resultaten.’

Bart Van Bambost, Chief HR Officer bij Nipro Europe: ‘Onze mensen scoren op het vlak van vitaliteit meer dan 5,5 op een schaal van 7, terwijl het burn-outrisico slechts 2 op 7 bedraagt.’

Inspireren en nieuwsgierigheid prikkelen

Zowel Nipro als Novartis creëren eveneens een motiverende context voor hun medewerkers door ze geïnspireerd te houden. ‘Door duidelijk te maken voor welk deel binnen onze organisatie medewerkers mee verantwoordelijk zijn, vinden mensen betekenis of purpose in hun job’, zegt Joachim Decock. ‘Zo versterken we niet alleen de band tussen werkgever en werknemer, maar ervaren medewerkers ook dat ze écht een verschil maken voor onze klanten en de vele patiënten die op hen rekenen.’

Dat doen Novartis en Nipro door vaak en uitgebreid met het personeel te communiceren over wat er op bedrijfsvlak in de pijplijn zit, welke projecten er op stapel staan. Kortom: door het volledige plaatje te schetsen.

Ook mensen nieuwsgierig houden, kan motivatieversterkend werken. Joachim Decock: ‘Wij voorzien voor elke medewerker jaarlijks een uitgebreid nationaal en internationaal leeraanbod van honderd uur. Zo kunnen onze mensen voortdurend werken aan hun persoonlijke ontwikkeling.’

Motivatie is tweerichtingsverkeer

Kunnen werknemers ook motiverend leiderschap stimuleren bij hun manager? ‘Zeer zeker’, zegt Nathalie Aelterman. ‘Dat kan bijvoorbeeld door initiatief te tonen. Een medewerker die een nieuw voorstel lanceert bij zijn of haar manager, kan de leidinggevende inspireren of nieuwe inzichten geven.’

Daaruit volgt dan een blijk van waardering, waaruit de werknemer nieuwe motivatie put. ‘Die positieve dynamiek werkt vaak aanstekelijk, en kan andere medewerkers inspireren of motiveren.’

Volgens Bart Van Bambost kunnen teamleden via de juiste communicatie motiverend leiderschap bij hun manager stimuleren. ‘Als medewerkers hun manager vertellen uit welke delen van hun job of uit welke aanpak ze het meeste energie putten, kunnen leidinggevenden hier rekening mee houden.’

Motivatie is een gedeelde verantwoordelijkheid. Managers kunnen een motiverend werkklimaat creëren, maar de werknemer kan aangeven wat voor hem of haar goed of minder goed werkt. ‘Feedback in twee richtingen en een constante dialoog zijn onmisbaar’, besluit Bart Van Bambost.

Lees verder

Logo
Partner Content biedt organisaties toegang tot het netwerk van De Tijd. De partners zijn verantwoordelijk voor de inhoud.