'Millennials worden straks de grootste ontgoocheling'

©Tim Dirven

Jaarlijkse evaluaties? ‘Onzin.’ Coaches? ‘Nut niet bewezen.’ Burn-out? ‘Besmettelijk.’ Veel vrienden heeft organisatie-psycholoog Frederik Anseel (39) nog niet gemaakt in de hr-wereld. Wat doet deze prof dan aan de gloednieuwe businessschool van King’s College in Londen?

Evidencebased, gebaseerd op bewijs: het is de rode draad in het discours van organisatiepsycholoog Frederik Anseel. Het werd zijn mantra als prof aan de UGent. Sinds september doceert hij aan de gloednieuwe businessschool van het Britse King’s College. Met zijn schoenen in goudglanzend krokoleer, glanzend purperen das en manchetknopen in de vorm van zwaluwtjes loopt Anseel zelfs in kosmopolitisch Londen in de kijker, zo blijkt als we hem oppikken na zijn les aan eerstejaarsstudenten. Wandelend over Waterloo Bridge, met zicht op Saint Paul’s Cathedral en de City, spreekt hij zijn liefde uit voor zijn nieuwe stek: ‘Fantastische stad, toch?’

©Tim Dirven

Hij leidt ons naar zijn kantoortje in het bombastische Bush House. Het pand ligt pesterig tegenover concurrent London School of Economics en was bij aankoop het duurste gebouw van Londen per vierkante meter. ‘Betaald door Chinezen’, grijnst Anseel, verwijzend naar de vele Chinese studenten die zoals alle niet-Europese studenten tot 42.000 euro per jaar dokken aan de topuniversiteit.

Frederik Anseel

Frederik Anseel werd geboren in Kortrijk in 1978. Hij behaalde zijn diploma aan de Universiteit Gent en werd daar professor organisatiepsychologie. Hij werkte aan de Bocconi School of Management in Milaan en de ESSEC Business School in Parijs. Sinds september is hij vicedecaan onderzoek aan de nieuwe businessschool van King’s College in Londen. Hij is medeoprichter van The Vigor Unit, een op wetenschappelijk onderzoek gebaseerd consultancybureau.

Dat hij geen blad voor de mond neemt, wordt snel bevestigd als Anseel van wal steekt over een van zijn stokpaardjes: de jaarlijkse evaluaties. Of beter: de onzin van evaluaties. Nochtans besteden bedrijven op dit moment weer massaal veel tijd aan het invullen van formulieren. En dat terwijl we al jaren weten dat het systeem niet deugt, zegt Anseel. ‘We weten dat de scores voor meer dan 60 procent bepaald worden door hoe graag de leidinggevende jou heeft. Maar het wordt wel gepresenteerd als een objectieve score. Dat roept weerstand op bij de persoon die beoordeeld wordt. De leidinggevende geeft doorgaans hoge scores, om het toch wat vlot te laten verlopen. Een echt gesprek komt er niet. Maar het hoger management is niet tevreden met al die hoge scores. Dus worden er curves bijgehaald, omdat slechts een beperkt aantal mensen een zeer positieve beoordeling mag krijgen. Zo creëer je dus schijnexactheid.’

Afschaffen, dus?
Frederik Anseel: ‘Het is niet bewezen dat evaluatie werkt. Het is wel bewezen dat er negatieve effecten zijn. Dus ja, weg ermee. Vroeger was ik veel genuanceerder. Maar dat zette geen zoden aan de dijk.’

‘Hr is vaak kwaad op mij omdat ik de zaken voorstel alsof zij constant met formuliertjes in de weer zijn. Hun intenties zijn goed, maar eigenlijk moeten zij durven te zeggen: we gaan het anders doen. De evaluatie, of beter gezegd: het managen van de prestaties van mensen, moet terug naar de eerste lijn. Het is de verantwoordelijkheid van leidinggevenden om voortdurend prestaties te sturen. Om te begrijpen hoe mensen hun job doen en waar hij of zij kan helpen. Door zo’n artificieel systeem op te zetten, hol je de verantwoordelijkheid van de manager uit om een serieus gesprek te voeren. Maar dat is eigenlijk de belangrijkste taak.’

©Tim Dirven

Wat is het alternatief?
Anseel: ‘Op regelmatige momenten samenzitten. Als je dat nodig vindt, kan je een heel simpel logboek bijhouden van die gesprekken, dat kan zelfs via e-mail. Zodat je iedere keer kan zien waar het de vorige keer over ging. Zo bouw je een traject op dat ergens naartoe werkt. Dynamisch, zonder scores, heel kwalitatief.’

Dat werkt vast voor mensen die op zoek zijn naar feedback. Wat als dat niet het geval is?
Anseel: ‘Soms vraag ik me af of dat zo slecht is. We gaan er altijd van uit dat we feedback móéten geven. Onderzoek toont aan dat het in een aantal gevallen juist tot slechtere prestaties leidt, omdat kritiek demotiverend kan werken. Mensen hebben vaak een heel positief zelfbeeld. Feedback grijpt daarop in. Er is ook altijd een groep mensen die constant goed presteert. Niet exceptioneel, gewoon goed. Ze zijn gelukkig en voelen zich comfortabel. Zij moeten dan zogezegd uit die comfortzone gehaald worden. Waarom eigenlijk?’

Management mag geen aaneenschakeling van trucjes zijn om mensen productief te maken.
Frederik Anseel
Organisatie-psycholoog

‘Soms is het nuttiger om op teamniveau naar prestaties te kijken, of om een situatie even bij het oude te laten. Mijn punt is: je hebt verschillende mensen en het idee dat je iedereen op dezelfde manier kan evalueren, klopt waarschijnlijk niet. Als je de snelheid ziet waarmee bedrijven vandaag evolueren, de innovatie die we van mensen verwachten en de vraag om in te spelen op de individuele wens van de klant, dan wordt het waarschijnlijk ook noodzakelijk dat je op maat leert werken op de werkvloer.’

U leidt hier toekomstige managers op. Maar als u zo nog even doorgaat, blijft van die manager niet veel meer over.
Anseel: ‘Ik vind niet dat je mensen trucjes moet leren. Zoals de shitsandwich: je zegt iets positiefs, gooit er iets negatiefs tussen en sluit af met iets positiefs. Maar dat negatieve blijft zo bij de meeste mensen natuurlijk niet hangen. Terwijl de leidinggevende denkt: ik heb het toch maar eens gezegd. Bij mensen met een fragiel zelfbeeld is dat overigens nefast, zij zijn volledig van de kaart na zo’n gesprek.’

Ik pleit ervoor om wel op de man te spelen bij evaluaties.
Frederik Anseel
Organisatie-psycholoog

‘Of neem nu het principe dat je niet op de man mag spelen, enkel op de bal. Ik pleit er sterk voor om bij feedback geven juist wél op de man te spelen en de identiteit van die persoon erbij te betrekken. Zo kan je echt met elkaar in gesprek gaan.’

Wie ben jij? Waaruit haal je motivatie? Waar ga je naartoe? En hoe past dat in je leven? Dat zijn zeer moeilijke vragen. Ze gaan onmiddellijk naar de essentie.
Anseel: ‘Zodra je daar open over bent, is het makkelijker om over de toekomst te praten. Dan kan je als leidinggevende ook aangeven of dat een realistisch pad is of niet. Zo’n gesprek heeft soms als uitkomst dat je professionele toekomst buiten de organisatie ligt. Of in een ander team. Of in een andere rol. Als je spreekt over een toekomstige identiteit, staat die persoon mogelijk ook meer open om te praten over wat nodig is om dat te bereiken. Ik spreek nu niet over targets of procenten. Het gaat echt over welke rol werk in je leven gaat spelen.’

Welk soort leiderschap vraagt dat?
Anseel: ‘Het klinkt heel fluffy wat ik nu ga zeggen, maar een goede leidinggevende moet slechts een paar fundamentele vragen beantwoorden: waarom zijn we hier als groep? Wat voor werk doen we? Hoe proberen we het verschil te maken? Ik heb het nu niet over Steve Jobs-achtig, charismatisch leiderschap waarbij je een verhaal probeert te verkopen. Dat werkt maar even. Neen, je vertelt een verhaal waarin je ruimte laat voor de ander, waarin de ander meeschrijft aan het verhaal.’

©Tim Dirven

Is het probleem niet dat veel bedrijven vandaag niet weten wat hun verhaal is?
Anseel: ‘Iedere keer als we het in de geschiedenis van het management hebben over echt belangrijke zaken, zoals bedrijfswaarden of een missie, wordt dat verkracht door consultants die met allerlei trucjes, filmpjes en veel gezever aankomen. In dat opzicht vind ik wat de bouwondernemer Willy Naessens doet zeer goed: weer een werf! Weer een zwembad! Duidelijk.’

Zo wordt je dus vicedecaan van een prestigieuze businessschool: door te zeggen dat het allemaal managementbullshit is.
Anseel: ‘Hier heb ik dat misschien iets minder benadrukt.’ (lacht)

Maar u moet het toch constant tegenkomen in deze job.
Anseel: ‘Er wordt hier ook veel bullshit verkocht. Ik moet heel streng zijn voor mezelf om daar niet in mee te gaan. Het is een soort taal, een code, die managers spreken om elkaar begrijpelijk en geloofwaardig te vinden. Maar ik kan niet op elke meeting zeggen: jullie verkopen bullshit.’

Burn-out is een medaille. Je kan ermee buitenkomen, want je hebt maandenlang veel te hard gewerkt.
Frederik Anseel
Organisatie-psycholoog

‘Ik heb in het verleden vaak kritiek gegeven op businessschools, ook op Vlerick, omdat ze naar mijn mening te veel meegingen in managementhypes. Maar ik wil niet altijd negatief zijn. Als je denkt dat iedereen slecht bezig is, moet je het zelf een keer beter proberen te doen. We hebben echt wel nood aan goeie managers. Daarom ben ik naar hier gekomen: naar een nieuwe school, gericht op jonge mensen. Zonder MBA-opleiding, want dan moet je meteen meedoen in de rankings. Ik wil studenten kritisch leren denken, laten zien dat er geen gemakkelijke oplossingen of simpele formules voor succes bestaan.’

Terug naar de werkvloer: hoe verklaart u de burn-outepidemie?
Anseel: ‘We weten heel weinig over burn-out. Ik ga hier weer veel boze reacties op krijgen, maar: er speelt bijvoorbeeld ook besmetting. Hoe meer je over iets spreekt, hoe meer het zich voordoet. Dat is logisch, mentale problemen verspreiden zich via een sociaal netwerk. Je hebt meer kans om een depressie te krijgen als mensen in je netwerk depressief zijn.’

‘Als ik vandaag met artsen praat, dan zeggen ze mij dat de ziektebeelden voor een stuk verschuiven. Vroeger zag je veel mensen met lage rugpijn, migraines en dergelijke. Nu zeggen de dokters: het is een burn-out. Zij weten ook dat er vaak een andere onderliggende problematiek is. Maar zo kunnen artsen hen wel uit een situatie trekken. Het geeft hen een hanteerbaar label dat mensen ook accepteren. Burn-out is een medaille: je kan ermee buitenkomen, want je hebt maandenlang veel te hard gewerkt. Met andere problemen kan dat niet. Ik zeg niet dat deze mensen niet afzien, ik zeg zeker niet dat het ingebeeld is. Maar ik zeg wel dat er een bepaalde dynamiek kan ontstaan.’

U waarschuwt ook voor de wildgroei aan behandelingen.
Anseel: ‘Ik zie voortdurend ‘therapeuten’ opduiken die zelf een burn-out hebben gehad. Maar dat betekent nog niet dat je ook burn-out kan behandelen. Er is nog zoiets als kennis over een bepaald domein. Het is heel moeilijk om officieel te bepalen welke competenties je nodig hebt om burn-out te behandelen. Ik zou geneigd zijn te zeggen dat je een universitaire opleiding als psycholoog nodig hebt, of dat je een arts bent met veel kennis van psychologie. Het is zeer moeilijk een burn-out van een depressie te onderscheiden. Het gaat over ernstige problemen, soms moet medicatie voorgeschreven worden. Ik wil die verantwoordelijkheid niet aan Janneke en Mieke geven.’

©Tim Dirven

Geldt dat ook voor coaches? Elk zichzelf respecterend bedrijf heeft tegenwoordig een coach in huis.
Anseel: ‘Er is heel weinig bewijs of coaching werkt of niet. We doen zelf onderzoek naar reflectie en we weten dat het helpt om af en toe rustig te overdenken wat er precies is gebeurd, om zo structuur aan te brengen en te onderzoeken wat beter kan.’

‘Maar we weten helemaal niet wat zo’n coach doet, en elke coach werkt anders. Ze hebben het over zaken als ‘buikgevoel’ of ‘ervaring’. Of: ‘Ik voel binnen vijf minuten hoe iemand in elkaar zit.’ Of: ‘Iedereen komt hier tevreden buiten.’ Maar als je vraagt hoe ze hun contacten selecteren, dan blijkt dat ze enkel werken met mensen met wie er een ‘klik’ is. Dan ben ik niet verwonderd dat die mensen tevreden buitengaan. Ze hebben gewoon elke week een goeie babbel met een maat. Je kan ook op café gaan en pinten drinken. Misschien helpt dat ook.’

Mogelijk hebben goede coaches een heel goed buikgevoel.
Anseel: ‘Buikgevoel is iets tricky. We weten uit onderzoek dat intuïtie enkel werkt in domeinen waarin je heel veel ervaring hebt, en waar je onmiddellijk sterke feedback krijgt zodat je mentale modus wordt bijgestuurd. Maar in businessomgevingen werkt het vaak niet zo. De resultaten van beslissingen op het hoogste niveau zie je soms pas tien jaar later. Je zit als leidinggevende vaak in een echokamer, waar je die feedback niet meer krijgt.’

‘Kijk, als wij elke week een goed gesprek voeren en jij betaalt mij daar 1.000 euro voor en we zijn allebei tevreden: prima. Ik ben een liberaal, van mij mag iedereen doen wat hij wil. Maar ik heb wel het recht om te zeggen: wat een onzin. Bovendien mag het niet schadelijk zijn, want er gebeuren bij coaching soms zaken die zowel professioneel als psychologisch nefast uitdraaien. En als er overheidssubsidies gegeven worden voor coaching, dan vind ik dat je moet kunnen aantonen dat het werkt.’

Nog iets waar bedrijven veel geld aan uitgeven: persoonlijkheidstests.
Anseel: (gromt) ‘Mensen doen dat graag, hè. Neem nu de MBTI, een vragenlijst waarbij je telkens tussen twee stellingen moet kiezen. De test is gebaseerd op de psychoanalytische theorie van meer introverte of meer extraverte persoonlijkheden. Zo kan je in zestien hokjes ingedeeld worden, het resultaat is een lettercode die jouw persoonlijkheid weergeeft. Er zijn bedrijven waar ze mensen werkelijk met die lettercode aanspreken, of met kleurtjes. Dat is dus onzin. Want wie een MBTI aflegt en dat vijf weken later opnieuw doet, heeft 50 procent kans om in een ander hokje te belanden.’

Het arbeidsmodel dat achter Uber, Deliveroo en co zit, baart me zorgen.
Frederik Anseel
Organisatie-psycholoog

‘Persoonlijkheden passen trouwens niet in hokjes, maar in een continuüm: je bent meer van het een of minder van het ander. En bovendien: persoonlijkheid is slechts van heel weinig belang in het voorspellen of iemand zijn job goed gaat doen.’

‘Er is maar één factor die min of meer voorspelt hoe goed iemand presteert, en dat is consciëntie. Kom ik op tijd? Als iemand mij vraagt om een bepaalde taak te doen, doe ik dat dan ook? Let ik erop dat alles nauwkeurig wordt gedaan? Of je introvert of extravert bent, dat doet er helemaal niet zoveel toe.’

Zijn generatieverschillen belangrijk? Veel bedrijven werken strategieën uit voor jongeren op de vloer.
Anseel: ‘Nog meer bullshit! (lacht) Niemand kan die generaties precies definiëren. Maar neem nu iemand van 27 die je bevraagt over zijn professionele waarden. Hij gaat waarschijnlijk zeggen dat hij uitgedaagd wil worden, dat hij nieuwe projecten wil opzetten en snel bijleren, dat hij niet geïnteresseerd is in hiërarchie. Stel dat je als bedrijf de organisatie daarop inricht. Helaas is onze millennial binnen tien jaar 37. Hij heeft net een huis gekocht, hij heeft jonge kinderen en opeens heeft hij heel andere werkwaarden. Die - verrassing - sterk overeenstemmen met die van een 37-jarige vandaag. Deze waarden hebben misschien wel meer te maken met de levensfase dan met de generatie.’

‘Bij het kijken naar technologische ontwikkelingen hebben we altijd de neiging ze toe te schrijven aan de ‘eerste generatie’. Maar oudere mensen kijken ook naar Netflix en zitten ook op Facebook. Je kan je afvragen in welke mate wij allemáál gevormd worden door die technologie. Maar er heerst een soort myopie, men ziet in het gedrag van die eerste generatie een bevestiging van dat verschil. Er is veel meer variatie binnen generaties dan tussen generaties. Die millennials worden binnen tien jaar de grootste ontgoocheling ter wereld, want binnenkort gaat blijken dat ze helemaal niet zo anders zijn.’

©Tim Dirven

Kunnen we wel zeggen dat er een evolutie is naar een minder hiërarchisch georganiseerde werkvloer?
Anseel: ‘Ideeën rond zelfsturing, empowerment en leiderschapsloze teams dateren van de jaren 60. Mijn frustratie over heel dat ‘agility’-denken is dat het om een zijstroom gaat die al heel lang bestaat. Ik zie ze voortdurend, de goeroes die ‘de nieuwe manier van organiseren’ ontdekken.’

‘Waarom ontstaan hiërarchie en leiderschap? Op een gegeven moment wil je ergens naartoe. Je hebt een doelstelling en iemand moet de richting aangeven. Als iedereen eerst lang met elkaar moet babbelen om te beslissen waar we naartoe gaan, dan ga je er misschien komen, maar het gaat heel lang duren. Hiërarchie en standaardisatie zijn zeer efficiënt. Ik geef wel toe dat we momenteel op zoek zijn naar oplossingen voor de nieuwe noden: snelle verandering en technologische vernieuwing.’

‘De tendens naar meer autonomie en minder hiërarchie wint aan belang, maar slechts voor een beperkte groep: een hoogopgeleide toplaag die een sterke positie heeft op de arbeidsmarkt en die het werk zelf kan regelen. Zij profiteren van fluïde organisaties. Ik heb soms schrik voor de groep die daaronder zit. Kijk naar de opmars van de gig-economy. Dan zijn we eigenlijk terug bij het taylorisme van honderd jaar geleden, toen het bandwerk met de chronometer werd gestandaardiseerd. Uber en Deliveroo zitten daar niet ver van. Het werk is tot op de seconde. Ze worden aangestuurd via een app, de vergoeding wordt bepaald door de markt, je moet binnen een vooraf berekende tijd bij de klant geraken. Je hebt geen leidinggevende met wie je eens kan praten. Als we door technologie steeds meer naar dat soort jobs gaan, krijg je een groepje dat dergelijke organisaties bestuurt, en een heel grote groep die door algoritmes aangestuurde opdrachten uitvoert.’

‘Ik ben zelf de eerste om al die dingen te bestellen. Zaterdagavond heb ik een tv gekocht, zondagochtend is hij geleverd. Ik kreeg een mailtje dat de leverancier zou komen binnen het slot van een half uur dat ik had voorgesteld. Lukte dat niet, dan kreeg ik korting. De leverancier staat onder enorme druk, het verkeer in Londen is hels. Dus als mensen mij vragen hoe Londen is, dan zeg ik: ‘Fantastisch! Je kan alles krijgen, binnen de minuut.’ Maar dan sta je niet stil bij wat achter de schermen gebeurt. Ik heb een hekel aan toekomstvoorspellingen. Maar het arbeidsmodel dat hier achter zit, baart me zorgen.’

Hebt u nog één advies hoe bedrijven het toch beter kunnen doen?
Anseel: ‘Management mag geen aaneenschakeling van trucjes zijn om mensen productief te maken. Ik pleit ervoor dat men mensen opnieuw centraal stelt in bedrijven en op lange termijn denkt. Dat je werknemers erkent als individu, met eigen ambities, unieke talenten en sterktes, maar ook met zwaktes en gebreken. Goed management is proberen de werkomgeving te ontwerpen op maat van die mensen, zodat hun sterktes de meeste kans hebben om tot uiting te komen en bij te dragen tot het succes van het bedrijf.’

Personaliseren van werk’, Frederik Anseel en anderen. Uitgegeven bij Acco, 252 pagina’s.

Lees verder

Advertentie
Advertentie
Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Partner content