Advertentie
interview

Thomas Leysen: ‘Dat Sihame El Kaouakibi niet één keer belde, ontgoochelt me’

Thomas Leysen: ‘Zelfs in het rijke Westen behoor ik tot de meest geprivilegieerden.’ ©Diego Franssens

Hij is een van de belangrijkste industriëlen van Europa. Thomas Leysen doorbreekt een zeldzame keer de stilte: over de nog niet verzadigde overnamehonger van Mediahuis, zijn giften aan Sihame El Kaouakibi en het belang van de keuze van de juiste CEO.

Aan de Scheldekade staat een zwarte fiets met fietszakken en een rieten mand. Het is, echt waar, de fiets van Thomas Leysen. ‘Sinds ik mijn bureau in het gebouw van Mediahuis op Linkeroever heb, ga ik regelmatig met de fiets naar kantoor’, zegt Leysen. ‘Mijn chauffeur heb ik nog, maar hij heeft er wat andere taken bij gekregen.’

Profiel

Thomas Leysen (60) is de zoon van André Leysen en Anne Ahlers. Hij studeerde rechten en ging aan de slag als directeur van Transcor. Hij was bestuurder bij Générale Trading Company, maar stapte in 1994 over naar Union Minière. Daar werd hij in 2000 CEO. Een jaar later vormde hij het bedrijf om tot Umicore. Later werd hij voorzitter van de raad van bestuur. Hij leidde Agoria en het VBO. In 2011 werd Leysen voorzitter van KBC, een functie die hij tot begin 2020 uitoefende. Hij is voorzitter van de raad van bestuur van Mediahuis en sinds maart 2021 van de Nederlandse chemiereus DSM. Daarnaast is hij voorzitter van de Koning Boudewijnstichting, de Vlaamse Topstukkenraad, het Fonds Baillet Latour en het Museum Mayer van den Bergh.
Leysen is gehuwd en is vader van vier kinderen.

Dat we hier afspreken, in het machtige oude Loodswezengebouw, heeft een reden: nog tot 26 september huist hier Antwerp- Photo Festival. Tussen werk van fotografen als Stephan Vanfleteren, Martine Franck, Jimmy Kets, Diego Franssens en Mashid Mohadjerin hangen ook vier foto’s van Alexia Leysen. Dat is zijn dochter. We kijken naar haar foto’s en zien de kop van Peter Van den Eede en portretten van Delfine Bafort, Roderik Six en Jan Vanriet. Eronder lees je citaten van de Noorse schrijver Karl Ove Knausgård, de inspiratie voor haar foto’s. ‘Als je kinderen erkenning krijgen omdat ze iets moois doen, ben je trots.

Voor Alexia was fotografie een late roeping. Eerst ging ze zich met theater bezighouden. ‘Knaus’ was overigens een toneelstuk dat deze zomer op Theater aan Zee te zien was. Maar op een dag kreeg ze van mijn moeder de oude Hasselblad van mijn vader en daar ging ze portretten mee maken. Elke zaterdag verschijnt daarvan één in een reeks in De Standaard Magazine. (lacht) Nee, ik ben niet tussengekomen.’

Ik lees heel weinig managementboeken. Daar zit niet zoveel wijsheid in.
Thomas Leysen
Industrieel

Las u het werk van Knausgård?

Thomas Leysen: ‘Toch een van de zes delen. Ik vond de beschrijvingen van zijn herinneringen intrigerend en heb dat achthonderd pagina’s gevolgd. Maar geen vijfduizend. Ik lees graag. Deze zomer, op vakantie in Umbrië, las ik een boek over Piero della Francesca en een biografie van Rembrandt. Ik lees heel weinig managementboeken. Daar zit niet zoveel wijsheid in. Toen ik jonger was, las ik de Harvard Business Review, maar ik leerde meer uit romans dan uit managementboeken.’

Uw dochter maakt theater, fotografeert en organiseerde Dagen zonder Vlees. Waar ziet u zelf uw genetische erfenis?

Leysen: ‘Ik herken ambitie en engagement. We hebben allebei de ambitie om impact te hebben. Mijn vier kinderen kregen allemaal de vrijheid, zonder druk of verwachtingspatroon, hun eigen weg te kiezen. Zoals ik zelf alle mogelijkheden kreeg en in geen richting werd geduwd. De enige verwachting van mijn ouders was dat we viertalig waren voor we 18 waren.’

Hoe doe je zoiets?

Leysen: ‘We hadden geluk: mijn moeder was van oorsprong Duitstalig. Met haar spraken we Duits. Dat is letterlijk mijn moedertaal. Op school sprak ik Nederlands en van toen ik 4 was, kreeg ik privéles Frans. Engels leerde ik nadien zelf. De downside is dat ik geen enkele taal 100 procent beheers. In mijn Nederlands zitten germanismen en in Duitsland stel ik vast dat ik een wat antiek Duits spreek. Met mijn moeder spreek ik nog altijd Duits.’

©Diego Franssens

We verlaten even de chronologie van het gesprek. Niet dat de actualiteit hoogdringend is, maar als voorzitter van onder meer de raad van bestuur van Mediahuis, Umicore en DSM had Thomas Leysen het voorbije anderhalf coronajaar vanzelfsprekend handenvol werk. Nieuw werk, thuiswerk. ‘Ik ben al bijna twee jaar niet meer in Londen geweest, vroeger was ik daar elke maand. Mijn jongste intercontinentale reis was naar China, in februari 2020. Even twijfelde ik nog, maar het was een regio die op dat moment nog veilig was. Dus ik mag niet zeggen dat ik al vroeg besefte hoe ernstig die pandemie de wereld zou verstoren. Pas begin maart, net voor de lockdown, realiseerde ik me dat. Op het moment dat al onze bedrijven in enkele dagen tijd de transfer naar thuiswerk moesten realiseren.’

Hoe deden ‘uw’ bedrijven het?

Leysen: ‘De industriële bedrijven moesten, op een veilige manier, voor continuïteit zorgen. Op een bepaald moment was dat in sommige fabrieken lastig omdat er mensen ziek uitvielen en omdat we op een kritisch minimum qua veiligheid dreigden te belanden. Maar ik was onder de indruk hoe snel gereageerd kon worden. Ook bij Mediahuis. Had men u drie jaar geleden gezegd dat De Standaard of De Tijd via thuiswerk gemaakt zou worden, had u het allicht niet geloofd.’

In volle coronacrisis verwierf Mediahuis de mediagroep Saint-Paul Luxembourg.

Leysen: ‘Dat was een vreemd moment. Neem maar eens een bedrijf over zonder dat je erheen kan. Een integratie in remote modus is niet evident. Maar we kijken vooruit en ik zie nog prioriteiten. Maar het zal niet rond zijn voor dit verhaal in de krant staat. En nee, niet in Zuid-Europa.’

In de Nederlandse portefeuille zit De Telegraaf. Een vreemde eend in de bijt.

Leysen: (knikt) ‘De Telegraaf is inderdaad een heel aparte krant. In Ierland zat de Irish Daily Star in de groep die we over- namen. Dat was een echte ‘red top’-tabloid naar Engels model. Die hebben we snel verkocht. De Telegraaf is een eigenzinnige krant, maar ik kan me ermee verzoenen, al ben ik het niet altijd eens met de standpunten. Haar lezers hebben echter ook recht op hun krant. Het ligt helemaal niet in onze bedoeling ze af te stoten, integendeel, we investeren er zelfs in.’

Als jongen mocht ik in de boekentas van mijn vader snuffelen.

Toch bijzonder dat u een mediagroep leidt die er niet zou zijn als uw vader in 1976 De Standaard niet had gered.

Leysen: ‘Bij Mediahuis hangt een foto van mijn vader die de eerste avond na de overname op de knop van de persen drukt. Ik sta achteraan op die foto. Ik was 16. Toen ik 22 was, nam hij me op in de raad van bestuur van wat toen nog de Vlaamse Uit- geversmaatschappij (VUM) was. Daar ben ik bijna 40 jaar bij betrokken. Al koos ik bewust voor een hoofdcarrière in bedrijven waar mijn familie geen band mee had. Pas de voorbije tien jaar ben ik me intensiever met Mediahuis gaan bezighouden.’

Daarnet sprak u over de erfenis voor uw dochter. Wat erfde u van uw vader?

Leysen: ‘Veel. Ik had een natuurlijke curiositeit en had me als jongen het recht toe- geëigend om in zijn boekentas te mogen snuffelen. Ik las zijn papieren, nadien gingen we wandelen en ik stelde hem vragen. Hij vertelde graag en zo kreeg ik een businessschool avant la lettre.’

Het doet denken aan koning Boudewijn die zijn troonopvolger klaarstoomde.

Leysen: ‘Het was nochtans geen push. Mijn broer en zussen hadden andere interesses. Maar uiteindelijk is mijn loopbaan soortgelijk geëvolueerd. Niet door in zijn voetstappen te treden, wel door waar ik sta als voorzitter van raden van bestuur van ondernemingen en mijn engagement in bijvoorbeeld de Koning Boudewijnstichting en bij culturele instellingen. Mijn vader deed hetzelfde bij deSingel en de Muntschouwburg.’

Hij was 16 toen hij, via de middenjury, klaar was met de middelbare school. Dat verhaal is bekend. Thomas Leysen ging een jaartje extra Engels oefenen in Cambridge, moest in augustus van het volgende jaar naar het leger en toen hij na acht maanden afzwaaide, deed hij de examens van de eerste kandidatuur rechten. Hij slaagde. ‘Ik stelde vast dat het niet nodig was naar de lessen te gaan en de volgende drie jaar bleef ik dat doen. Ik ging werken in de maritieme sector, in Londen, Hamburg, Tokio. Ik kwam telkens in maart terug om me voor te bereiden op de examens.’

U hebt al verteld dat u al in de jaren 70 bekommerd was om het milieu. Waarom koos u voor het bedrijfsleven en belandde u niet bij Agalev?

Leysen: ‘Een van mijn beste schoolvrienden was Marc Pallemaerts, die voorzitter van Greenpeace werd. Hij is helaas over- leden. We richtten een jeugdclub rond milieubescherming op, maar ik was nooit radicaal. Tegenover kernenergie stond ik veel minder sceptisch. De thema’s waren vooral water- en luchtvervuiling. Klimaatopwarming kenden we niet. Maar in de Zoo organiseerde ik al een kleine expo over recycling. ‘In kringloop leven’ was de titel. Het had anders kunnen lopen, maar eigenlijk wist ik al heel snel dat ik het pad van het ondernemerschap ging bewandelen.’

‘Umicore had evengoed Celsium kunnen heten.’ ©Diego Franssens

U stapte als 23-jarige naar Albert Frère, die u meteen een job als directeur aanbood. U zei daarover ooit: ‘On est plus souvent dupé par la défiance que par la confiance.’ Zou u vandaag zelf een 23-jarige zo’n vertrouwen geven?

Leysen: ‘Als ik het in jonge mensen zie, probeer ik dat wel. Ik heb geïnvesteerd in Perlego, een start-up. Het is een soort Spotify voor universitaire handboeken. Dat is venture capital. De stichter is 27. Ik geloof in het potentieel. Natuurlijk kan dat misgaan, maar wat hij en zijn team realiseerden, had ik op mijn 27ste niet gekund. Een bestaande onderneming leiden is iets anders dan iets opstarten. Als iemand potentieel heeft, moet je niet naar leeftijd kijken.’

U investeerde in de projecten van Sihame El Kaouakibi. Is dat een voorbeeld van vertrouwen dat fout afliep?

Leysen: ‘Uiteraard is dat een teleurstelling. Niet omdat ik er 100.000 euro in investeerde. Je weet dat dat een risico is en soms loopt dat niet goed af. Dat is niet erg en verandert mijn basishouding niet. Maar wat aan het licht kwam, is niet zo fraai.’

U bent niet de enige die zich vergiste.

Leysen: ‘De basis van wat ze in het begin deed, was volgens mij echt goed. Ze heeft positieve zaken verwezenlijkt. Maar wellicht is het boven haar hoofd gegroeid en is ze met te veel andere zaken begonnen. En misschien kreeg ze slechte adviezen en waren er slechte invloeden. Zo is dat afgegleden naar een situatie die ze niet meer onder controle had. Zo interpreteer ik het, maar ik heb geen onderzoek gedaan.’

Hebt u haar al gehoord?

Leysen: ‘Nee, en dat is mijn grootste ontgoocheling. Ik heb haar twee keer proberen te bellen. Er kwam nooit reactie. Geen uitleg, geen telefoontje. Alleen maar stilte. Dat vind ik jammer. Maar als ze me morgen belt, zal ik mijn telefoon opnemen om te luisteren en te praten.’

Ik ben geen bankier, geen verzekeraar, geen financier. Maar toen KBC me vroeg, aanvaardde ik uit plichtsbesef en omdat ik dacht dat ik iets kon bijbrengen.

Slechts één keer tijdens dit lange gesprek gaat zijn telefoon over. Opmerkelijk voor iemand met zoveel mandaten, verantwoordelijkheden, werk. Dat moet agendaplanning zijn, een goede secretaresse, prioriteiten. Ervaring zeker. Hij is 60, werd CEO van - toen nog - Union Minière toen hij 39 was. Wat ook opvalt, is dat Leysen een zachte man lijkt. Niet de bedrijfsleider van het type ik-weet-alles-beter-en-iedereen-zal-luisteren. Bedachtzaam. Soms lijkt hij zelfs wat aarzelend. ‘Toen Karel Vinck me vroeg CEO van Union Minière te worden, heb ik niet geaarzeld’, zegt hij nochtans. ‘Ik werkte er tien jaar en voelde me er klaar voor. (glimlacht) Ik heb niet naar mijn vader gebeld om zijn mening te vragen. Eigenlijk heb ik vaker getwijfeld over het afscheid nemen. Mijn stelregel was te stoppen wanneer mensen nog enige spijt zouden hebben. En niet te wachten tot men zou zeggen: ‘Eindelijk.’ Ik was pas 48 toen ik als CEO van Umicore stopte. Ik wilde niet opnieuw CEO van een ander bedrijf worden. Daarvoor was ik te zeer verknocht aan Umicore. Na mij kwam Marc Grynberg, een zeer goede CEO. Daar ben ik trots op. De Harvard Business Review publiceert jaarlijks een lijst van de beste honderd CEO’s ter wereld. Op een bepaald moment stonden er twee CEO’s tussen die ik benoemd had: Marc Grynberg en Johan Thijs van KBC. Dat deed me wel plezier.’

Umicore vormde u om tot een duurzaam bedrijf. Al heel snel veranderde u de naam. Hoe kwam u bij die naam?

Leysen: ‘Een gespecialiseerd bureau bezorgde ons een lijst van wel duizend namen. Even was Celsium in de running, want we wilden die letters UM behouden. Maar op een avond, in een hotelkamer in Londen, liet ik me de longlist nog eens faxen. Toen viel mijn oog op Umicore.’

Wat opvalt, is dat u met Mediahuis, Umicore, tot vorig jaar KBC en sinds dit jaar ook het Nederlandse DSM bedrijven uit heel uiteenlopende sectoren mee leidt.

Leysen: ‘Bij Mediahuis en Umicore ben ik al meer dan dertig jaar betrokken. Die bedrijven zitten in elke vezel van mijn lijf. KBC was anders. Ik ben geen bankier, geen verzekeraar, geen financier. Maar toen ze me vroegen, aanvaardde ik uit plichtsbesef en omdat ik dacht dat ik iets kon bijbrengen.’

Het was 2011, volle bankencrisis.

Leysen: ‘De financiële crisis van 2008 was voorbij en het leek dat KBC uit de zwaarste storm was. Maar toen kwam de crisis van de eurozone. De Belgische rente zakte door het ijs en de kredietwaardigheid van België verzwakte door die lange regerings- vorming. Ons land zat heel dicht bij landen als Griekenland, Ierland, Spanje en Italië. Als we in dat rijtje waren beland, was de ramp niet te overzien. Ik heb toen vaak met politici van alle partijen, zowel in Vlaanderen als in Wallonië, gebeld. Uiteindelijk beseften ze dat ze het geen maand langer mochten trekken.’

Dacht u vaak: waar ben ik mee bezig?

Leysen: ‘Ik zie een beeld voor me, in september of oktober van 2011, toen KBC wankelde. Ik ging in mijn kantoor in de Havenlaan voor het raam staan en vroeg me af: hoe gaan we dit oplossen? Door de standvastigheid van de aandeelhouders, de koelbloedigheid van het management en het werk van de raad van bestuur zijn we erdoor gekomen. We hebben 7 miljard overheidssteun gekregen. Met boetes, intresten en verzekeringspremies hebben we 13 miljard terugbetaald.’

Is het in die wereld makkelijk zicht te houden op het leven van de gewone man?

Leysen: ‘Ik besef heel erg dat ik een geprivilegieerd leven heb, maar ik heb interesse voor andere situaties. Als voorzitter van de Koning Boudewijnstichting, die organisaties steunt die met integratie en kans- armoede bezig zijn. Maar ik probeer meer. We wonen niet ver van de gevangenis in de Begijnenstraat. Met twee van mijn kinderen ben ik er op Kerstmis twee jaar geweest. Ik praatte met geïnterneerden. Hun verhalen zijn schrijnend. Zo krijg je automatisch zicht op andere realiteiten.’

Zo zijn we terug in Antwerpen. Via die Begijnenstraat. We zitten onder Alexia’s foto’s. Zijn zoon Philippe zat even in de raad van bestuur van Mediahuis. Dochter Stéphanie werkt voor het Commissariaat- Generaal voor de Vluchtelingen en de Staatlozen. Zijn jongste zoon Christophe is een dag eerder op Erasmus naar Toulouse vertrokken. Er is dus veel toekomst. Maar Thomas Leysen denkt nog niet aan zijn eigen opvolging. Anders had hij die functie bij DSM niet gedaan. Er is nog zoveel. Hij is voorzitter van de Topstukkenraad. Er is de Koning Boudewijnstichting. Hij is voorzitter van het Museum Mayer van den Bergh. ‘Kunst is een passie en het fijne aan die Topstukkenraad (een raad die vastlegt welke kunstwerken het land niet mogen verlaten en die de minister van Cultuur adviseert over de aankoop van kunst, red.) is dat iedereen expert is in iets anders. Ik ben zelf thuis in de kunst van de zestiende en de zeventiende eeuw. En, (trots) ik ga mijn eerste stappen zetten als tentoonstellingscurator. Eind 2023 brengen we in het MAS naar aanleiding van twintig jaar topstukkendecreet een selectie van honderd topstukken die me het meest raken.’

Kunt u daar een voorbeeld van geven?

Leysen: ‘Ik ben geïnspireerd door Rubens. Hij was een kunstenaar die zijn gelijke niet kent in de geschiedenis. Hij schilderde portretten, landschappen en altaarstukken. Hij was geleerd en belezen. Hij was een ondernemer. Hij was een minzaam man. Zijn zelfportret, dat ik ken sinds ik kind was, is iconisch. Ik kan er niet genoeg van krijgen. Ik ga er regelmatig naar kijken.’

U hebt Rubens zelfs in huis.

Leysen: ‘Een paar tekeningen. Hij had een groot oeuvre en om het jaar komt er wel een tekening uit een privécollectie. Ik heb ook moderne kunst, maar niet zoveel.’

Een vroege Tuymans misschien?

Leysen: ‘Eén werk, ja. Een zelfportret van hem als jonge man. Het is een vroeg werk, maar ik heb het helaas niet vroeg gekocht.’

Toch weer een portret.

Leysen: ‘Die zijn vaak intrigerend. Het gaat om kwetsbaarheid.’

Dat is een term die men niet snel op topondernemers kleeft. Uw vader overleed in 2015. De ziekte van Parkinson had hem in de greep. Hoe moeilijk was dat voor mensen die leven van succes?

Leysen: ‘Heel moeilijk. Hij kreeg parkinson toen hij nog geen 60 was, maar ging tot voorbij zijn tachtigste door. Hij probeerde het te verbergen en te overstijgen. Tot hij 75 was, zat hij nog in raden van bestuur in Duitsland en Nederland. Maar geleidelijk begon die aftakeling. Fysiek en mentaal. Dat is moeilijk te aanvaarden en het heeft me doen nadenken. Hoelang moet je je aan het leven vastklampen?’

Wat is het antwoord?

Leysen: ‘Niet langer dan redelijk. Ik kijk naar het mooie en het goede dat er geweest is. Tegenslagen zijn één facet van het leven en alleen rozengeur en maneschijn bestaat niet. Dat zou saai zijn. Tragiek maakt deel uit van het leven. En nog eens: ik ben er grotendeels van gespaard gebleven. En ik besef dat ik zelfs in het rijke Westen tot de meest geprivilegieerden behoor.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie
Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud