Advertentie
interview

‘Jullie staan voor dezelfde uitdaging als wij, Zweden, twintig jaar geleden'

©Saskja Rosset

Hoe kan een land met minder inwoners dan België zoveel grote multinationals als IKEA, H&M, Volvo, Electrolux, Atlas Copco, Ericsson en Spotify hebben en houden? We trokken naar Stockholm en vroegen het aan Jacob Wallenberg, de pater familias van de machtigste familie van Noord-Europa. ‘Wij Zweden zijn - op het irritante af - logisch en efficiënt.’

Zweden. Dat is het land waar amper nog met cash wordt betaald. Waar iedereen de belastbare inkomsten van zijn medeburgers kan opzoeken in een dik boek. Waar vakbonden mee in de bestuursraden van bedrijven zitten. En waar geen gesubsidieerde kinderopvang voor baby’s bestaat, omdat ouders anderhalf jaar thuis kunnen blijven.

Op een koude woensdagmiddag stap ik er van het vliegtuig. Onmiddellijk kan ik mijn eerste weetje over Zweden toetsen aan de realiteit. Op zoek naar cash - om tenminste mijn taxirit te kunnen betalen - vind ik geen geldautomaat. ‘De laatste twee in deze hal zijn weggehaald, meneer. Iedereen betaalt hier met een kaart.’ Als ik later een straatverkoper van de daklozenkrant zie afrekenen met een mobiele kaartterminal, weet ik zeker: cash is hier geen king meer, en daardoor zwartwerk ook niet. Eenvoud en transparantie: check.

In de snelle trein die de 50 kilometer van Arlanda Airport naar het centrum van de Zweedse hoofdstad Stockholm overbrugt in 20 minuten, blijkt het internet even snel. En gratis. Een paswoord is niet nodig. Net zomin als in publieke gebouwen en cafés. Technologische vooruitgang: check.

In Stockholm, met 1 miljoen inwoners zo groot als Brussel, valt de rust op. Veel toeristen zijn er nog niet in deze tijd van het jaar. Auto’s worden geweerd met tolpoorten aan de stadsrand. De weinige activiteit komt van fietsers, taxi’s en elektrische bussen. Mobiliteit en milieu voorop: check. Ook al verandert dat rond 17 uur, als de bedrijven en kantoren leeglopen, en de terrassen vol, ondanks de 10 graden en een strakke wind.

Het is dat Zweden dat ons in België voor ogen staat: transparant, no-nonsense, innovatief, open, sociaal, efficiënt en schijnbaar stressloos. Alles wijst erop dat dat beeld klopt. Ik zie papa’s met kinderwagens, 60-plussers aan de receptie van een groot bedrijf, obers die zich niet overhaasten en werknemers die niet staken - de laatste grote staking in de industrie dateert van 1988. ‘Soms lijkt het alsof de Zweden minder hard werken. Maar ze spreiden hun werk meer in de tijd en over meer mensen’, zei Ronnie Leten, de Belgische CEO van de Zweedse compressorenbouwer Atlas Copco, ooit.

Achter die sociale modelstaat moet wel een economisch wonder schuilgaan. De Zweedse economie is al decennia ijzersterk, met een plejade aan sterke multinationals: H&M, IKEA, Volvo, Atlas Copco, Electrolux, ABB, Astra-Zeneca, Ericsson, Spotify, enzovoort. Maar hoe heeft een land met 9 miljoen inwoners het ooit voor elkaar gekregen om zoveel bloeiende multinationals uit de grond te stampen? En ze vervolgens in het dure Zweden te houden?

Met die centrale vraag trek ik naar het oude centrum van Stockholm, waar Jacob Wallenberg kantoor houdt. Hij is de pater familias van de machtigste familie van Scandinavië. Met belangen in bijna de helft van de Zweedse industrie en hoofdaandeelhouder in SEB, de leidende bank van Noord-Europa, staat hij samen met zijn broer Peter Jr. en neef Marcus Wallenberg voor een familie-imperium met een totale omzet van 147 miljard euro en 600.000 werknemers.

De 59-jarige Wallenberg steekt van wal met een anekdote. ‘In de jaren zestig was ik nog een kind. Ik herinner me nog de eerste pagina van ons economieboek in de lagere school. Er stond een opsomming van de Zweedse verworvenheden: zoveel auto’s, zoveel telefoonlijnen, zoveel koelkasten per inwoner, vergeleken met andere landen in de wereld. Zweden stond overal aan de top. Daar was ik zo trots op! In de sixties was Zweden het rijkste land ter wereld.’

Moeten we zo ver terug in de geschiedenis om het geheime recept van de Zweedse economie te kennen?
Jacob Wallenberg: ‘Eigenlijk nog verder. Onze welvaart komt voort uit de bedrijven die tijdens de industrialisatie zijn ontstaan in papier, hout en staal. Zweden telde toen heel weinig inwoners, de ondernemers hadden geen thuismarkt en moesten wel naar het buitenland. Wij zijn born global, maar dan in de 19de eeuw. Er zijn maar twee andere landen die een gelijkaardig economisch patroon vertonen. Zwitserland met kleppers als Nestlé, Adecco en Roche. En Nederland met Shell, Unilever en Philips.’

Ik ben een grote fan van sterke aandeelhouders. De Wallenbergs willen leidende verankerende aandeel houders zijn. Voor de lange termijn.

‘In de Tweede Wereldoorlog was Zweden neutraal, waardoor onze maakindustrie niet werd aangetast. Zweedse bedrijven waren in 1945 klaar om continentaal Europa te veroveren, dat zelf grotendeels in puin lag. Ze verdienden in de jaren vijftig en zestig pakken geld, wat opnieuw geïnvesteerd kon worden.’

En toch is Zweden sinds de jaren dertig vooral door socialisten geregeerd geweest.
Wallenberg: ‘Ze zijn zeventig jaar lang aan de macht geweest, bijna onafgebroken. Het maakte Zweden tot een egalitaire samenleving. Máár, ze hebben het de bedrijven altijd gegund om te ondernemen, geld te verdienen. Dat is heel belangrijk. De sociaaldemocaten begrepen dat dat essentieel was om jobs te creëren en belastingen te innen. Om de sociale inclusie te betalen.’

‘In de jaren zeventig is de balans beginnen door te slaan. Welgestelde mensen als ik betaalden honderd procent belastingen op onze inkomsten. Het werd absurd. Zelfs kunstenaars kwamen in het verweer. Astrid Lindgren, de auteur van ‘Pipi Langkous’, schreef er ooit het kinderverhaal ‘Pomperipossa’ over. Daarmee heeft ze een grote politieke impact gehad.’

‘In de jaren tachtig viel Zweden terug van de tweede naar de veertiende plaats in de ranglijst van rijkste OESO-landen. Ons land was ook het meest gereguleerde geworden. Als je met meer dan 100 dollar naar het buitenland reisde, had je een toelating van de Zweedse centrale bank nodig. Dat is geen grap! Buitenlandse bedrijven konden geen Zweedse overnemen. Bij wet verboden. Een ouderwetse, centralistische maatschappij hadden we. Belastingen, de staatsschuld, het begrotingstekort en de werkloosheid rezen de pan uit. Nogal wat Europese landen kampen nu met de demonen waarmee Zweden twintig jaar geleden afrekende.’

Wanneer is de ommezwaai gekomen naar de gedereguleerde maatschappij die Zweden nu is?
Wallenberg: ‘Pas begin jaren negentig, toen we er nog eens een bankencrisis bovenop kregen. De toenmalige premier Göran Persson - alweer een sociaaldemocraat - heeft toen een nationaal pact gesloten tussen vakbonden, werkgevers en alle politieke partijen . Hij heeft moedige beslissingen genomen. Er kwamen hervormingen - sociaal en fiscaal. Er werd geïnvesteerd in infrastructuur, terwijl het begrotingstekort werd teruggebracht. Allemaal zaken waar Italië, Frankrijk en Griekenland vandaag ook nood aan hebben. Gevolg? Succesvolle ondernemers als Ingvar Kamprad van IKEA, die zijn bedrijf naar Nederland had verhuisd en zelf naar Zwitserland was getrokken, keerden terug. En vooral, het wederzijdse respect kwam terug.’

Je hebt vooral innovatie en ondernemerschap nodig in de bestaande, uit de kluiten gewassen bedrijven. Start-ups alleen gaan het probleem van jobs niet oplossen.

‘Vandaag is de afspraak dat niemand meer dan 50 procent inkomstenbelastingen moet betalen. Op enkele uitzonderingen na: welgestelden als ik betalen 62 procent. Maar er is geen vermogensbelasting, we hebben geen belastingen op schenkingen of erfenissen, net zomin als op residentieel vastgoed. Vennootschappen betalen 20 procent belasting. Nu zitten we op een goede balans, Hoe merk je dat? Niemand is honderd procent gelukkig, maar ook niemand is honderd procent ongelukkig. En op de Duitse economie na hadden we de voorbije tien jaar de sterkste economie van Europese Unie.’

In België klagen de werkgevers over de hoge loonkosten. In Zweden liggen die niet lager. Spelen die de bedrijven geen parten?
Wallenberg: ‘Dat speelt maar gedeeltelijk. Zweden kan niet concurreren met lage loonkosten. En dat willen we ook niet. In de plaats daarvan moeten we slimmer werken, en innovatiever en productiever zijn dan onze concurrenten. Als we daarin slagen, zijn hogere loonkosten perfect te beheersen.'

Vakbonden zitten zelfs mee in de raden van bestuur van bedrijven.
Wallenberg: ‘Dat lijkt me niet oninteressant voor België. Hier aanvaarden werkgevers en vakbonden elkaar zoals ik dat in geen enkel ander land zie. Vakbonden streven uiteraard jobbehoud na, maar beseffen tegelijk dat als je daar te veel op pusht je de concurrentiekracht van een bedrijf in de kiem smoort, en dus banen verliest.’

het imperium wallenberg

> Sphere

De Wallenbergs houden niet van het woord imperium, ze verkiezen sphere. Maar gezien het aantal multinationals waarin ze een belang hebben, blijft het een imperium. In totaal goed voor 147 miljard euro omzet en 600.000 werknemers wereldwijd.

>160 jaar

Het begon allemaal 160 jaar geleden, toen André Oscar Wallenberg de Stockholm Enskilda Bank (SEB) oprichtte, vandaag de grootste bank is van Noord-Europa. Daarrond groeide door de eeuwen een cluster van (vaak) industriële bedrijven die tot op vandaag worden gecontroleerd vanuit twee vehikels: Investor en FAM.

> Grote namen

Investor participeert in grote beursgenoteerde namen: Electrolux (huishoudelektro, 15%) ABB (energie en automatisatie, 8,5%) Atlas Copco (compressoren, (mijn)bouwmachines, 17%), Saab (defensie, 30%), Ericsson (communicatienetwerken, 5%), Wärtsilä (scheepsmotoren en elektricteitscentrales, 17%) Husqvarna (tuingereedschap, 17%) AstraZeneca (farma, 4%) Nasdaq (beurs, 12%) en SEB (bank, 21%). FAM zit in SKF (kogellagers) en Stora Enso (papier).

> Belg

De Belg Ronnie Leten is CEO van Atlas Copco en bestuursvoorzitter van Electrolux.

> Niet zo rijk

De Wallenbergs zijn niet zo rijk als hun imperium doet vermoeden. Het grootste deel van hun aandelen is ondergebracht in twintig foundations, non-profitorganisaties die vaak genoemd zijn naar een van de vijf generaties Wallenbergs. Die beheren de gigantische dividendenstroom en doneren jaarlijks 200 miljoen euro aan onderzoek en onderwijs. Dat past ook in het waardencharter van de familie waarbij duurzaamheid en langetermijn-visie vooropstaat.

> Patriarch

Sinds het overlijden van zijn vader Peter in januari is Jacob Wallenberg de patriarch van de familie. Behalve hijzelf nemen ook zijn broer Peter en zijn neef Marcus bestuursfuncties in de bedrijven op.

Waar komen die openheid en dat vertrouwen vandaan?
Wallenberg: ‘Misschien omdat de vakbonden gewoon zien dat het werkt.’

Dat blijft toch alleen maar goed gaan zolang de bedrijven het goed doen?
Wallenberg: ‘We hebben nochtans wel een hoge werkloosheid. 8 procent is niet niets. (zoals in België, red.) Ik vermoed dat het te maken heeft met de algemene mentaliteit van de Zweden. We zijn op het irritante af logisch. (lacht) En daardoor efficiënt. We zijn ingenieurs. We zijn ook goed opgeleid in het debatteren, waardoor we openstaan voor de argumenten van de tegenpartij. En misschien zijn we ook gewoon gelukzakken. Een systeem ontwikkelt zich in een of andere richting, en bij toeval is dat bij ons in de richting die werkt.’

Hoe houdt Zweden die goed presterende bedrijven ook in Zweden?
Wallenberg: ‘Hoofdkwartieren! Stockholm stikt van de hoofdkwartieren: Ericsson, Atlas Copco, enzovoort. De fysieke locatie moet in Zweden blijven, met daarin dus de man of de vrouw die de beslissingen neemt. Onderzoek en ontwikkeling is daar onlosmakelijk mee verbonden. En inderdaad, onderzoek en ontwikkeling is bij voorkeur ook gekoppeld aan productie. Maar dat hoeft niet per se. Je centen en je kennis, die hou je best in eigen land. Zo creëer je ook de vraag voor een secundaire economie: advocaten, fiscalisten, marketeers, bankiers, consultants, maar ook schoonmakers of restaurantpersoneel.’

Hoofdkwartieren hou je niet als je ook niet de aandeelhouders in het land houdt.
Wallenberg: ‘Die kunnen overal zitten. De meeste Zweedse bedrijven zijn voor minstens 25 procent in handen van buitenlandse holdings en institutionelen. Het is helemaal vrij. Iedereen kan aandelen kopen in een Zweeds bedrijf.’

Bent u dan geen voorstander van financiële verankering?
Wallenberg: ‘Toch wel. Ik ben er zelf de reïncarnatie van. (lacht) Ik ben een grote fan van sterke aandeelhouders. Wij, de Wallenbergs met ons investeringsvehikel Investor, willen leidende, verankerende aandeelhouders zijn. Voor de lange termijn. Onze oudste participatie duurt al 160 jaar: in de SEB-bank. (opgericht door de eerste generatie Wallenberg en de leidende bank van Scandinavië en de Baltische staten, red.) We willen 20 tot 30 procent in een bedrijf behouden.’

Zodat u de controle hebt?
Wallenberg: ‘In de praktijk wel, ja. Hoewel. Vergeet niet dat controle in Zweden verschillende betekenissen heeft. Bij een stemming op de jaarvergadering is onze stem doorslaggevend. Maar in de raad van bestuur, bij beslissingen over operationele zaken, moeten alle bestuurders alle aandeelhouders vertegenwoordigen, niet alleen zichzelf. Bij wet. Daar zijn al bestuurders voor vervolgd.’

Hoe verzoent u het kwartaaldenken bij een beursnotering met de familiale waarden op lange termijn?
Wallenberg: ‘Het moet een combinatie zijn: je moet een bedrijf extreem hard leiden van dag tot dag, met de cijfers in de hand, en tegelijk een langetermijnvisie. Maar als we moeten kiezen tussen kwartaalkapitalisme of investeren in onderzoek en ontwikkeling, waarvan we pas binnen vijf jaar de vruchten plukken, kiezen we het laatste. Dat is de enige manier om een bedrijf te laten overleven op lange termijn én aandeelhouderswaarde te creëren.’

Zijn er andere verklaringen voor het succes van Zweedse bedrijven?
Wallenberg: ‘Focus en specialisatie. Kijk naar de grootste 15 of 20 Zweedse bedrijven. Ze doen elk apart maar één ding: Electro- lux maakt wasmachines, IKEA meubelen, Atlas Copco compressoren, Ericsson telefoonnetwerken. Het zijn geen diversifieerde conglomeraten. En in die activiteit zijn ze wereldwijd het nummer één, net door die focus.’

©Saskja Rosset

‘Onderwijs is superbelangrijk. Daar scoren we niet bij de besten. Er is nog veel verbetering mogelijk. We hebben wel altijd een grote nadruk gelegd op techniek en technologie, waardoor we veel ingenieurs hebben. Hier moet je je beste mensen voor reserveren. Nog een ingrediënt, van culturele aard: we zijn lutheranen. (protestanten onder de leer van Maarten Luther, red.) Het gaat niet om de religie op zich, wel over een levensattitude waarmee je bent grootgebracht, gekenmerkt door verantwoordelijkheidsgevoel, plichtsbewustzijn en hard werken.’

Moeten we het erg vinden dat we in Europa geen Apple, Google, Tesla, Uber of Facebook hebben?
Wallenberg: ‘Absoluut. Twintig van de grootste vijftig bedrijven hebben hun hoofdkwartier in Californië. Dat is buitengewoon. Maar dat betekent niet dat we ons blind moeten staren op de Bill Gates’en van dertig jaar geleden. Je hebt vooral innovatie en ondernemerschap nodig in de bestaande uit de kluiten gewassen bedrijven. Dan start je meteen van heel stevige basis voor jobcreatie. Start-ups alleen gaan het probleem niet oplossen.’

Investeert u zelf niet in start-ups?
Wallenberg: ‘We hebben het geprobeerd met ons filiaal Investor Growth Capital, maar we hebben er veel geld aan verloren. We hadden moeite met een buy-to-sell-strategie, omdat we altijd het buy-to-build-principe hebben gehuldigd. En er waren te weinig spelers die die groeibedrijven voor nog eens tien jaar konden ondersteunen.’

Maar Zweden heeft wel enkele grote techbedrijven als Spotify en Ericsson.
Wallenberg: ‘Zweden heeft jongeren heel vroeg computers bezorgd. Als een soort subsidie kreeg elke gezin een computer. En we hadden als een van de eersten breedband en mobiel internet. Mede daardoor heeft Stockholm nu een cluster van hightechbedrijven. Hier heerst wel degelijk een gevoel van opwinding over technologie. Zweden zijn early adopters: nergens wordt zoveel elektronisch betaald en de internetpenetratie is erg hoog.’

Waar ziet u Europa binnen vijf of tien jaar staan, met zijn verzadigde markten, hoge energie- en arbeidskosten en hoge schulden?
Wallenberg: ‘De Europese Commissie heeft duidelijk gemaakt wat moet gebeuren om de concurrentie met de Verenigde Staten en Zuidoost-Azië aan te kunnen: onderwijs, onderzoek en ontwikkeling en structurele hervormingen. En van de arbeidsmarkt. Ik zal wel gezien worden als de kapitalist van dienst die per se mensen op straat wil zetten, maar daar gaat het niet om.’

‘Je hebt een omgeving nodig waarin werkgevers werk willen geven. Die nemen niet het risico om iemand aan te werven als je hem niet snel kan ontslaan als de kwaliteit van zijn werk tegenvalt. Denk je dat de bedrijven waarmee wij verbonden zijn, nog investeren in bijvoorbeeld Frankrijk? Ooit wel, maar de volgende investering zal eerder in Spanje of Duitsland zijn.’

Moeten we toch niet vasthouden aan ons sociaal systeem. Is dat geen Europese waarde op zich?
Wallenberg: ‘Jazeker, maar het moet betaalbaar blijven. Kijk naar Zweden, we hebben een van de meest bewonderde sociale systemen én succesvolle wereldbedrijven. Maar we zijn wel door structurele hervormingen moeten gaan.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie
Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud