Logo
Tijd Connect biedt organisaties toegang tot het netwerk van De Tijd. De partners zijn verantwoordelijk voor de inhoud.

Meer geld maakt niet altijd gelukkiger

©Marco Mertens

Het loon blijft één van de belangrijkste redenen waarom we wel of niet voor een bedrijf willen werken. Nochtans maakt meer geld ons niet noodzakelijk gelukkiger. De Britse psychologe Claudia Hammond neemt 7 stellingen onder de loep die werkgevers helpen om de balans te vinden tussen goed betaalde en gemotiveerde werknemers.

Stelling 1: Meer loon maakt maakt niet gelukkiger

Mensen zijn bereid een job te verlaten die ze graag doen en collega’s met wie ze goed opschieten, om elders aan de slag te gaan voor een hoger loon. ‘Nochtans is de relatie tussen een salaris en jobtevredenheid redelijk zwak. Het schenkt je maar weinig extra geluk als je meer loon krijgt’, weet Claudia Hammond, die voor haar boek Mind over Money in de wetenschappelijke studies over geld dook. ‘Mensen schatten dat verkeerd in en denken dat extra loon hen wél gelukkiger zal maken.’

Waarom we ons laten vangen door loon? ‘Salaris is een teken van status en prestige, een manier om in te schatten hoezeer we gewaardeerd worden’, verklaart ze. ‘Mensen willen eerder respect dan geld, maar geld is belangrijk, omdat we het gebruiken als maatstaf voor respect.’

Hoe kunnen bedrijven hun belonings- en voordelenstrategie optimaliseren?

Stelling 2: Mensen hebben een hekel aan het idee dat ze oneerlijk worden verloond

Als jobtevredenheid het criterium is, dan is de billijkheid van ons loon belangrijker dan het exacte bedrag dat elke maand op onze rekening verschijnt. Niet hoeveel we verdienen, is belangrijk, wel hoeveel we verdienen ten opzichte van anderen.

‘We vinden het een verschrikkelijk idee dat we oneerlijk worden verloond. Dat beschouwen we als een verlies, en we hebben een hekel aan verliezen’, vertelt Claudia Hammond.

Ze verwijst naar een fenomeen dat in de psychologie loss aversion heet. ‘We hechten veel belang aan het vermoeden dat een collega méér heeft, ook als we al een hoog loon hebben en het bedrag eigenlijk niet veel verschil maakt.’

Stelling 3: De loonspanning verkleinen is een goed initiatief

Het verschil tussen de hoogste en laagste lonen in organisaties neemt toe en dat vindt Claudia Hammond een slechte evolutie. Het is de oorzaak van heel wat verbittering. Daardoor worden medewerkers extra kritisch voor wat het management beslist: ze verdienen zó veel geld, maar kunnen niet eens een goede beslissing nemen.

Mensen willen eerder respect dan geld, maar geld is belangrijk, omdat we het gebruiken als maatstaf voor respect.
Claudia Hammond
psychologe en auteur van Mind over Money

‘De loonspanning verkleinen is een goed initiatief’, zegt de psychologe duidelijk. ‘Je wil niet de boodschap geven dat de ene veel meer waard is dan de andere. Neen, je wil wel het gevoel creëren dat iedereen samenwerkt, dat iedereen aan hetzelfde zeel trekt. Dat is erg moeilijk met heel grote loonverschillen.’

Stelling 4: Een slecht bonussysteem kan ongewenste effecten hebben

Bonussen zijn een manier om medewerkers te motiveren tot betere prestaties. Uit het onderzoek dat Claudia Hammond inkeek over de effectiviteit van bonussen, blijkt dat die vooral impact hebben bij stukwerk. ‘Als je iemand betaalt om fruit te plukken, dan zal die meer fruit plukken als je per stuk betaalt in plaats van per uur’, illustreert ze.

‘Als je werkt met financiële stimulansen, moeten die erg specifiek zijn. Je moet goed nadenken over wat je mensen wilt laten doen door die bonus. Wil je dat ze meer uren werken, creatiever denken, meer hun best doen...? Wat betekent dat dan? Bonussen zijn meer succesvol als ze verbonden zijn aan iets heel specifiek. Maar als je héél precieze doelstellingen bepaalt, moet je er ook rekening mee houden dat mensen alles zullen doen om die doelstellingen te halen, zelfs andere organisatiedoelen negeren. Een bonussysteem dat niet goed is uitgedacht, kan ongewenste effecten hebben.’

Wanneer zijn financiële incentives contraproductief?

Stelling 5: Werknemers moeten geloven dat de beloning haalbaar is

‘Collectieve bonussen kunnen effectiever zijn dan individuele’, zegt Claudia Hammond. ‘Het probleem met individuele stimulansen is dat ze de samenwerking tussen mensen kunnen verminderen, omdat ze voor competitie zorgen.’

Maar soms is de directe link tussen individuele productiviteit en de verkregen beloning bij collectieve bonussen te onduidelijk, waardoor die dan weer minder effectief zijn. ‘Werknemers moeten geloven dat het mogelijk is om de beloning te krijgen. Het moet dus heel duidelijk zijn wat ze er precies voor moeten doen.’

Stelling 6: Mensen worden graag geprezen

We weten dat extra salaris ons maar een beetje gelukkiger maakt. Maar we weten ook dat mensen zich toch vaak aangetrokken voelen tot een job met een hoger loon. Wat betekent dit voor werkgevers? ‘Het is moeilijk’, geeft Claudia Hammond toe. ‘Wat werkgevers wel kunnen doen, is mensen anders waarderen. Ze kunnen hun werknemers “loven”. Dat klinkt ouderwets, maar heeft wel een groot effect. Managers zeggen wel eens dat mensen zelf weten of ze het goed gedaan hebben en dat lof daarom niet nodig is. Dat is fout: mensen worden heel graag geprezen.’

Stelling 7: Als mensen vinden dat ze onderbetaald zijn, gaan ze trager werken

Er zijn nauwelijks mensen die vinden dat ze overbetaald zijn, stelt Claudia Hammond vast. Wie een hoog loon krijgt, vindt altijd wel argumenten om dat te verantwoorden. Er zijn veel meer mensen die vinden dat ze onderbetaald worden, en dat is problematisch. De psychologe wijst op de equity theory.

‘Die theorie zegt dat je op de werkplek inschat of je correct, over- of onderbetaald wordt, en dat je die inschatting dan zal compenseren. Als mensen vinden dat ze onderbetaald zijn, gaan ze trager werken. Of ze stoppen met het vertonen van wat we citizen behaviour noemen, dingen die iedereen ten goede komen, zoals het papier in de printer aanvullen.’

Claudia Hammond is docent psychologie en presentator bij de BBC. Ze schrijft ook boeken voor het brede publiek, zoals onlangs 'Mind over Money – The psychology of money and how to use it better'. ‘Wat mij interesseert, is hoe geld, of het gebrek eraan, effect heeft op de manier waarop we denken, voelen, handelen. Ik wilde weten hoe we door bepaalde denkfouten niet altijd de beste financiële beslissingen nemen.’

Lees verder

Logo
Tijd Connect biedt organisaties toegang tot het netwerk van De Tijd. De partners zijn verantwoordelijk voor de inhoud.