‘Contentpoot Sony staat niet te koop'

Kazuo Hirai stelde in Berlijn op de technologiebeurs de nieuwste gadgets van Sony voor. ©EPA

Kazuo Hirai, de CEO van het Sony-concern, is niet van plan om grote delen van zijn bedrijf af te splitsen, zoals sommige aandeelhouders vragen. ‘Sony is er nog niet, maar we zijn op de goede weg.’

Hirai (53), die bijna 2,5 jaar aan het hoofd staat van de Japanse elektronica- en contentreus, stelde gisteren op de Berlijnse Ifa-beurs de nieuwste gadgets van het bedrijf voor aan de verzamelde technologiepers. In tegenstelling tot vroeger spelen televisies tegenwoordig de tweede viool in de productshows van Sony, dat sterk de nadruk legt op smartphones, muziekproducten en zijn gameconsole Playstation. De tv-business, die al jarenlang verlieslatend is, werd onlangs ook in een aparte structuur ondergebracht, wat tot speculatie leidde over een nakende verkoop of afsplitsing. Toch zegt Hirai dat hij blijft geloven in het belang en het potentieel van de divisie.

Het tv-scherm werd lang beschouwd als een centraal toestel in het ‘ecosysteem’ van Sony-producten en -diensten. Speelt het die rol nog altijd?
Kazuo Hirai: ‘Naar mijn mening spelen onze tv’s nog vooral een grote rol als dragers van ons merk. Sony is niet actief in huishoudtoestellen zoals wasmachines en koelkasten, zodat we vooral via de televisie - en tot op zekere hoogte de Playstation - een connectie kunnen maken met onze klanten in de huiskamer. Om die relatie in stand te houden en mensen te doen overwegen om ook andere Sony-producten te kopen, zijn tv’s dus wel belangrijk.’

‘Veel mensen onderschatten het belang van die merkbekendheid. Wie vijf uur per dag tv kijkt, kijkt vijf uur naar een logo van Sony. Het alternatief is dat we veel geld uitgeven aan sponsoring en reclame op tv. Nu staat ons logo daar zeven dagen op zeven.’

Betekent dit dat televisie ook een centrale plaats behoudt in de Sony-groep?
Hirai: ‘Net om die reden hebben we hard gewerkt om kosten te besparen en de beste producten te maken. De reden dat we de tv-activiteiten in een aparte structuur hebben gestopt, is net om die activiteit verder te stroomlijnen. Ik geloof dat het potentieel een erg winstgevende activiteit kan zijn, en daarnaast is er het eerder genoemde merkpotentieel. Dat was anders met ons computermerk Vaio. Daar zag ik niet in waarom we die activiteit moesten houden, en dus hebben we beslist om ze te verkopen.’

Hoe staat het met het herstel van de rendabiliteit?
Hirai: ‘Vorig kwartaal maakte de tv-tak winst, maar het gaat met ups en downs. Meer dan het niveau van de winst gaat het mij om de kwaliteit van de winst. We moeten de rendabiliteit verder verhogen door succesvolle producten te maken én door een zo compacte en efficiënte organisatie te hebben als mogelijk is. De tv-business heeft dat punt al bereikt, denk ik.’ ‘We zijn momenteel ook de buitenlandse verkooporganisaties aan het bekijken. In sommige landen zullen we de structuur en het aantal werknemers moeten aanpassen. Daar zijn we nu mee bezig, want we willen de transformatie dit boekjaar afronden.’

Onder de slogan ‘One Sony’ probeert u consumenten ertoe te overhalen om meerdere producten te kopen binnen het ‘ecosysteem’ van Sony. Ziet u bewijzen dat die strategie werkt?

Hirai: ‘Laat me antwoorden met een voorbeeld. Het is bekend dat de verkoop van goedkope digitale camera’s gekannibaliseerd wordt door smartphones. In plaats van die camera’s in stand te houden, heb ik besloten om de beste cameratechnologie in onze smartphones stoppen. Mensen die geen camera meer kopen, kijken nu naar Sony-smartphones als een alternatief en blijven zo binnen de Sony-familie.

‘Een ander mooi voorbeeld dat we hier gelanceerd hebben is de PS4 Remote Play voor de Xperia Z3-smartphones.’ Hirai verwijst naar een oplossing die toelaat om een Sony-smartphone als beeldscherm te gebruiken voor de Playstation 4, door de telefoon vast te klikken in de controller.

U nam onlangs de leiding over een nieuwe afdeling die verantwoordelijk is voor gebruikservaringen en business development. Waarom?
Hirai: ‘We hebben in onze organisatie heel veel contactpunten met consumenten, zoals de marketing- en salesorganisatie, de afdeling bedrijfscommunicatie, de branding bij evenementen,... Ik vond het tijd om dat allemaal samen te brengen en onder het rechtstreeks toezicht van de CEO te brengen. Nu is de tijd rijp om dat te doen. De organisatie moet wat meer gestroomlijnd en gefocust worden rond het merk en de manier waarop we met consumenten in contact komen.’

U zei vorig jaar dat u meer tijd hoopte te besteden aan uw entertainmentdivisie. Dat is niet echt gelukt.
Hirai: ‘Ik heb me nog veel met elektronica moeten bezighouden, maar ik heb er wel een punt van gemaakt om meer tijd door te brengen in Culver City en New York (de hoofdkwartieren van de film- en muziekdivisie van Sony, red.). Ik heb hier tijdens de Ifa nog meer dan een halfuur gebeld met Michael Lynton (de CEO van Sony Entertainment, red.) over belangrijke zaken in de filmsector die we moeten aanpakken. In vergelijking met twee jaar geleden ben ik dichter betrokken bij de entertainmentdivisie.’

In die sector zien we een trend naar verticale integratie tussen tv-producenten en distributeurs. Wat is daar de positie van Sony?
Hirai: ‘Tenzij we een bod zouden krijgen dat we niet kunnen weigeren - en dat is nog niet gebeurd - zijn onze entertainment-activa niet te koop en staan we niet open voor fusiegesprekken. We zijn wel veel kleinere tv-productiebedrijven aan het overnemen, vooral in opkomende markten zoals India. Dat komt weinig in de pers omdat het om overnames buiten de VS gaat. We proberen onze business eerder op die manier te doen groeien dan met een grote fusie of overname.’

Wat is uw grootste verwezenlijking sinds u CEO werd?
Hirai: ‘Ik voel een vernieuwde zin voor passie en creativiteit in de producten die we lanceren. Voorbeelden daarvan zijn de QX-producten (hoogwaardige fotolenzen die op een smartphone kunnen gemonteerd worden, red.) en het Life Space UX project (een reeks innovatieve protoypes die content projecteren in het hele huis, zonder gebruik van beeldschermen, red.). Ik waardeer en beloon medewerkers die het risico nemen om met zo’n producten naar buiten te komen. Dat is iets dat in de jaren voor ik aan boord kwam misschien wat verloren was gegaan. We zijn er nog niet, maar we zijn op de goede weg.’

Die innovatieve producten zijn wel niet altijd een groot commercieel succes.
Hirai: ‘Dat is een heel belangrijk punt. De QX-camera’s die we vorig jaar hebben gelanceerd kregen veel goede recensies, maar we verkopen er geen miljoenen van. Toch vind ik dat geen reden om ermee op te houden (Sony bracht in Berlijn nog nieuwe versies uit van het product, red.). Een goed product heeft soms wat tijd nodig om zijn plaats op de markt te veroveren, maar we moeten erbij blijven. Als we vertrouwen hebben en een risico durven te nemen, laten we dan niet al na een jaar de rekening maken.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie

Tijd Connect