De weg van ‘kutklimaat’ naar beurssucces

Op het raam van een statig maar verlaten winkelpand aan het Rokin in Amsterdam plakt een verdwaalde sticker: ‘Alles moet weg.’ Een reliek van de uitverkoop van de kledingketen Hudson’s Bay, die eind 2019 na drie jaar met de staart tussen de benen vertrok.

Even leefde de vrees voor leegstand aan het Rokin, een trekpleister voor toeristen. Maar er komt iets nieuws. ‘Samen bouwen we aan iets moois’, staat op grijs hekwerk gekalkt. Getekend: het betaalbedrijf Adyen . Waar ooit kleren hingen, zullen nog dit jaar duizend Adyen-werknemers zitten. Het betaalbedrijf neemt ook de aparte metro-ingang die in aanbouw was over. Symbolisch kan dat tellen: de nieuwe online economie komt hier in de plaats van de oude. 

Adyen is de digitale loodgieter die de online handel mee doet draaien. Boekt u een rit met Uber? Luistert u muziek op Spotify? Die bedrijven rekenen voor de betaling op de Amsterdammers. Online betalingen zijn door de vele valuta, regels en risico's zoals fraude een dusdanige kopzorg dat bedrijven de afhandeling graag aan specialisten uitbesteden.

Dat lijkt saaie materie, maar het katapulteerde Adyen in zijn 14-jarig bestaan naar de status van techgigant. Maandag volgt de ultieme bekroning: Adyen krijgt met een marktwaarde van 43 miljard euro een stek in de Euro Stoxx50, de vijftig belangrijkste Europese aandelen. De enige ‘Belg’ in die lijst is de biergigant AB InBev. 

In het spoor van de betaalregelaar beukten andere Nederlandse technologiebedrijven de poort naar een miljardenwaardering of de beurstabellen open. In Amsterdam alleen zagen na 2000 vijf technologiebedrijven het licht die elk meer dan een miljard euro waard werden. Samen vormen ze een cluster met een waardering van 64 miljard euro, leren cijfers van het databedrijf Dealroom.

Het recentste lid is Mollie, de betaalafhandelaar en Adyen-rivaal die een week geleden 90 miljoen euro ophaalde. Maar ook onder die laag borrelt het. Amsterdam telt 2.757 groeibedrijven en telt in Europa het hoogste aantal start-ups per 1.000 inwoners. Dat is de eerste verklaring voor het Adyen-succes: het land heeft een brede basis.

Amsterdamse starterswereld

Wat zit in het water van de Amsterdamse grachten? Waarom brengt Nederland bedrijven als Adyen of Just Eat Takeaway.com voort, de maaltijdleverancier die na tal van overnames bijna 13 miljard euro waard is? Het contrast met België is groot. België telt twee private techgroeiers die meer dan een miljard euro waard zijn: het databedrijf Collibra (2,3 miljard euro) en de Belgisch-Nederlandse webhoster team.blue (meer dan 1 miljard euro). UnifiedPost tekent dit jaar voor de eerste beursgang van een zuivere technologiegroeier in jaren. Het fintechbedrijf wil minstens 175 miljoen euro ophalen voor de digitalisering van facturen. 

Dat is klein bier tegenover de noorderburen. Het is verleidelijk voor de verklaring van de Nederlandse hausse terug te vallen op clichés en borrelpraat, zoals het verschil tussen de klassiek mondige Nederlander en de eerder schuchtere en bescheiden Belg.

Maar investeerders en kenners van de starterswereld in beide landen vegen dat van tafel. Ze wijzen op een subtiele dynamiek die in Nederland al in de jaren 90 op gang kwam, tijd nodig had en de jongste jaren niet meer te stoppen lijkt. Het vliegwieleffect, zoals dat in het jargon heet. Ook in België komt dat effect op gang, maar ons land loopt wat achter. Al stellen investeerders met klem: België is misschien wel de ‘valse trage’ en mag niet onderschat worden.

De Amsterdamse starterswereld is zeker niet altijd even florissant geweest als nu, duidt de Nederlandse technologieveteraan Jelle Prins. Hij werkte in 2010 met zijn start-up Moop aan de eerste smartphoneapps van Uber en Booking.com. Later ging hij werken bij de mobiliteitsgigant. ‘In 2010 zaten we met ons bedrijf in een gebouw met andere start-ups. We hadden toen een club, genaamd STIKK, ofwel ‘start-ups in een kutklimaat.’ Dat had deels te maken met de financiële crisis die toen over het continent raasde, maar vooral met het feit dat start-ups toen maar moeilijk gehoor kregen bij de investeerders in eigen land. ‘Als je het als beginnend ondernemer ernstig meende, moest je naar de Verenigde Staten. Nederlandse investeerders wilde vooral zeker zijn dat ze hun geld zouden terugzien.’

Rimpeleffect

De funderingen van het succes waren toen in opbouw. De eerste bouwstenen dateren van de jaren 90. ‘De aanleg van breedbandinternet verliep toen sneller in Nederland dan in België’, zegt Johan Van Mil van het Nederlandse durfkapitaalfonds Peak Capital. ‘Dat leverde een golf aan bedrijven op die online een graantje probeerden mee te pikken. Dat leverde ook exits op, via een verkoop of een beursgang.’

Een voorbeeld was Bibit Global Payment Services, een betaalbedrijf dat in 1997 werd opgericht door de broers Joost en Arnout Schuijff, Pieter van der Does en Robert Weaver om de online handel te stutten. Die naam zal niet blijven hangen, die van twee andere wel: de hotelboeksite Booking.com en de navigatiespecialist TomTom. 

Hun traject is gelijkaardig: ze werden opgericht in de jaren 90 en verkocht of naar de beurs gebracht midden 2000. Bibit viel in 2004 voor 90 miljoen euro in handen van Royal Bank of Scotland, het Amerikaanse Priceline telde in 2005 110 miljoen euro neer voor Booking.com en TomTom trok in 2005 naar de beurs.

De vraag is of er niet meer in zat. Een beloftevol betaalbedrijf is opgegaan in een grotere groep. TomTom en Booking.com zijn grote werkgevers in Amsterdam, maar geen zelfstandige bedrijven met torenhoge waarderingen. TomTom verloor met zijn navigatiebakjes al snel de strijd van de smartphone, Booking.com ligt tegen het canvas door de coronacrisis. ‘Booking.com had voor de Nederlandse economie kunnen worden wat Philips ooit was’, betreurde oud-Booking-CEO Kees Koolen in 2017. Philips lag mee aan de basis van ASML , de maker van chipmachines die nu 130 miljard euro waard is. 

Maar die turbulenties toen leidden tot een rimpeleffect dat tot vandaag doorwerkt. ‘Ondernemers volgen na een exit twee paden: of ze beginnen opnieuw of ze investeren in andere bedrijven’, zegt Van Mil. De groep achter Bibit Global Payment Services koos het eerste pad: twee jaar na de verkoop aan RBS zag Adyen het levenslicht, Surinaams voor ‘opnieuw beginnen’. Het bedrijf heeft in geen tijd alle mijlpalen afgevinkt. In 2014 was Adyen als privaat groeibedrijf ruim een miljard euro waard, in 2018 lonkten de beurstabellen van het Amsterdamse Damrak. Nu wacht dus de EuroStoxx50.

Wat deed Adyen anders dan andere groeibedrijven in deze regio? Waarom kon het betaalbedrijf in zijn eerste jaren dat ‘kutklimaat’ overstijgen? Durfkapitalisten waarschuwen dat het verhaal van Adyen niet helemaal representatief is voor de regio.

Belgische en Nederlandse groeibedrijven bouwen veelal zakelijke software, die ze land per land slijten. Denk in België aan Showpad (software voor verkoopteams), Teamleader (een kmo-platform) en UnifiedPost (digitalisatie van facturen). Dat is niet hoe Adyen aan de weg timmerde. ‘De markt waarop Adyen zich bevindt, die van online betalingen, is inherent en vanaf de eerste dag internationaal’, zegt Duco Sickinghe, oud-topman van Telenet en baas van het durfkapitaalfonds Fortino Capital. Ze moesten op ‘olifanten jagen’: meteen hoog mikken, op klanten zoals Facebook. 

Dat lukte omdat Adyen zichzelf een voorsprong gaf. Het had het hele traject al eens afgelegd. ‘Ze hadden al een reputatie en konden snel klanten en kapitaal binnenhalen’, zegt Mick Mackaay van henQ Capital, een fonds dat actief is in zakelijke software in de Benelux en Scandinavië. Zoals bij alles speelde timing mee. Adyen zat in 2006, het jaar waarin Apple zijn iPhone en de App Store lanceerde, op de sweet spot.

‘Er moet een match zijn tussen je product en de markt’, zegt Sickinghe. ‘Anders betaal je je blauw om de markt te ontwikkelen.’ Dat verklaart mee het succes van Collibra, de Belgische unicorn. Ook dat bedrijf moest meteen internationaal denken. Databeheer was na de financiële crisis erg in trek bij Wall Street-banken, die zicht moesten krijgen op hun data om aan de regulering te voldoen.

Adyen plaveide voor zichzelf de weg. Bedrijven als Booking.com en TomTom maakten de baan vrij voor anderen. De toplui van beide bedrijven kozen de tweede weg en begonnen te investeren. De oud-CEO van Booking.com, Kees Koolen, is de sterke man achter Koolen Industries, dat tientallen miljoenen euro's investeerde in de energietransitie. Bepaalde toplui sloten zich aan bij bestaande investeringsfondsen en deelden via die weg knowhow met de nieuwkomers op de markt. Ook Belgische bedrijven profiteren daar zijdelings van. Het Gentse Teamleader heeft het durfkapitaalfonds Keen Venture Partners als aandeelhouder. Alexander Ribbink, de voormalige operationele baas van TomTom, is bestuurslid voor Keen bij Teamleader.

Juiste talent

Maar de ware kracht van giganten als Booking.com en TomTom ligt misschien elders. Het succes van een groeibedrijf staat of valt niet alleen met kapitaal of met de juiste mensen in de raad van bestuur. Patrick Polak wijst op het belang van het aantrekken van het juiste talent. Polak is een voormalige ondernemer en stampte in 2000 het investeringsfonds Newion uit de grond. Een pittig detail: dat durfkapitaalfonds was in 2012 de eerste institutionele investeerder in Collibra. Dat geeft Polak een uniek zicht op de Belgische en de Nederlandse markt. 

‘De grootste uitdaging voor groeibedrijven uit de Benelux is mensen te vinden die al eens ervaren hebben hoe het is een beginnend bedrijf naar een niveau hoger te tillen’, zegt hij. ‘Een bedrijf opbouwen van nul naar honderd werknemers is doenbaar. Het opschalen van honderd naar vijfhonderd is een heel andere zaak.’ Booking.com werd na de verkoop aan het Amerikaanse Priceline in 2005 een belangrijk bruggenhoofd voor het aantrekken van talent dat daar ervaring mee heeft. ‘Er kwamen plots mensen bij die met een bedrijf al eens een sprong hadden gemaakt.’ Dat is het voornaamste verschil tussen België en Nederland, vindt Polak. Nederland heeft meer mensen met ervaring om een bedrijf op te schalen. 

De navelstreng tussen Booking.com en Priceline verbreedde de basis van mensen die mogelijk zelf een bedrijf opstarten, zegt Prins. ‘Booking.com was een succes en dat trekt buitenlands talent aan. Maar die talenten hebben het na enkele jaren misschien wel gezien. Die keren misschien terug, maar ze blijven misschien ook wel in Nederland. Ze gaan naar een ander bedrijf, een andere start-up of ze beginnen zelf iets.’

Harde cijfers zijn er niet over te vinden, maar Ribbink kan zich voorstellen dat dat ook bij TomTom is gebeurd. De werknemers waren alleszins gegeerde profielen. ‘Meer dan de helft van ons personeel had een technologisch of digitaal profiel.’ 

Amsterdam heeft als wereldstad voldoende troeven om buitenlands talent aan te trekken en te houden. Dat merkte Prins toen hij in zijn jaren bij Uber het Amsterdamse kantoor voor de mobiliteitsgigant opzette. ‘Mensen vliegen 2 à 3 dagen over voor het interview. Ze treffen hier een heel Engelstalige en fiscaal vriendelijke stad aan. Als het dan op de grachten ook nog eens mooi weer is, is de buit binnen.’

Amsterdam doet er ook alles aan om dat beeld uit te dragen. Een van de blikvangers is het Oosterdokseiland - ook wel Silicon Island genoemd -, een technologiehub aan het IJ waar Booking.com, TomTom, Just Eat Takeaway en Adyen kantoor houden.

Gentse cluster 

In België zijn zeker ook voorbeelden te vinden van hoe na een verkoop of een beursgang kapitaal, kennis en ervaring naar de markt terugvloeien. Een bekende cluster is die rond het voormalige Gentse sociale medium Netlog. Dat was in de jaren 2000 succesvol, maar werd onder de voet gelopen door Facebook, dat rugdekking van kapitaalkrachtigere fondsen had.

Wel vloeiden er tal van nieuwe bedrijven uit voort, zoals het Gentse softwarebedrijf Showpad van Pieterjan Bouten en Louis Jonckheere. Zij boekten zelf succes en sloegen op hun beurt aan het investeren. Een ander voorbeeld is de verkoop van het fintechbedrijf Clear2Pay van Jurgen Ingels en Michel Akkermans in 2014. Ingels begon Smartfin Capital, een fonds dat onder meer in UnifiedPost een belang heeft.

Maar België heeft nog een langere weg dan Nederland af te leggen in het aantrekken van internationaal talent dat verstand heeft van het opschalen van een bedrijf, erkent Bouten. Als dat talent er eenmaal is, stroomt het door, merkt hij als CEO van Showpad. ‘Van onze eerste honderd werknemers werkt nog ongeveer de helft bij ons. De anderen hebben een leidinggevende functie bij andere start-ups of zijn zelf iets begonnen. Wij moeten ons talent aan zoeken bij Amerikaanse bedrijven als Salesforce, Dropbox of LinkedIn. Maar die ervaring en kennis verspreidt zich dus wel over start-ups die er enkele jaren na ons aankomen.’

De achterstand van België op Nederland is vooral een kwestie van timing, denkt Mackaay van henQ Capital. ‘We hebben nog geen investeringen in België, maar we zien stilaan mensen van bij een succesverhaal als Collibra met eigen plannen.’ 

Een groeibedrijf dat kan bevestigen, trekt niet alleen internationaal talent aan maar doet vaak ook in eigen land de geesten rijpen om te ondernemen. In Nederland zijn praktisch denken en ondernemen sowieso iets beter ingeburgerd, onder meer door de technische universiteiten. ‘Maar het succes van Booking.com gaf studenten in Nederland ook het vertrouwen om na hun studies voor een start-up te gaan werken of er zelf een te beginnen’, zegt Mackaay.

‘Het is sociaal acceptabel dat te doen. Het wordt als een volwaardige baan gezien.’ Prins gaat nog een stap verder. ‘Het is hier cool om een eigen bedrijf te beginnen. Er wordt zelfs wat neergekeken op mensen die bijvoorbeeld voor consultants gaan werken.’ Jitse Groen, de topman van Just Eat Takeaway.com, vatte het vorige week in De Tijd, kernachtig samen: ‘Nederlanders starten een bedrijf, Belgen bouwen huizen.’

Start-uphubs 

Als ondernemen ‘cool’ wordt, zijn er ook risico's. ‘Dan vullen zich start-uphubs met mensen die de titel van ondernemer willen omdat het cool is, maar die niet echt een probleem oplossen', zegt Polak.

Die start-uphubs brengen weinig bij, vindt ook Prins. ‘Dat is gezellig, maar je hebt weinig aan de start-up die in het kantoor naast je zit. Je wilt vooral leren van iemand die de hele cyclus al eens doorliep.’

Overheden en bedrijven moeten daarom niet focussen op het uitbouwen van zulke hubs, maar wel op het wegnemen van structurele knelpunten, zoals de hoge lasten op arbeid in België. ‘We hebben eens de vergelijking tussen de loonkosten voor een Belgische en Nederlandse start-up gemaakt. Voor de Belgische vielen die significant hoger uit', zegt Polak.

In België is het risico op ‘blaaskaken’ die alleen jagen op de titel van ondernemer minder groot dan in Nederland, is de algemene inschatting. ‘Belgen zijn veel te bescheiden! Wij krijgen in ons domein, zakelijke software, een stevige stroom aan dossiers uit België’, zegt Polak. ‘Ik kan met de hand op het hart zeggen dat de kwaliteit van de dossiers iets hoger is dan die uit Nederland. Is dat omdat Belgen bescheidener en voorzichtiger zijn en zich daarom beter voorbereiden?’

Ook Sickinghe vindt dat Belgen harder op hun borst mogen kloppen. ‘Nederlanders praten graag luid over zichzelf, maar ook in België zijn er tal van bedrijven, zoals Collibra, Showpad en Teamleader, met een aardige omvang. Voor bedrijven in de Benelux is een waardering tussen 200 en 500 miljoen euro indrukwekkend.’ 

Rest alleen de vraag wie van het Belgische peloton als eerste Adyen achternagaat met een waardering van tientallen miljarden, een plek in de EuroStoxx50 en misschien een eigen metro-ingang in het centrum van een Belgische stad. Gokken doen de Nederlandse investeerders en experts liever niet. ‘Dat is borrelpraat.’