opinie

Retail trekt best lessen uit neergang Blokker België

Ex-CEO Unilever België en Luxemburg en CEO en partner Scopernia

De Blokker-groep kampte al een paar jaar met slechte financiële resultaten. Er waren ook telkens grote plannen voor een herpositionering of vernieuwde winkelconcepten. Niet enkel recente gebeurtenissen liggen aan de basis van de neergang van Blokker België. Ik ga wat verder in de tijd terug om lessen te kunnen trekken.

Omzetgroei en schaalgrootte zijn essentieel in retail. Ze leiden tot marketing- en organisatie-efficiëntie en vooral tot een sterke inkoopkracht. Leveranciers zijn geïnteresseerd om met groeiende retailers te werken, om zo zelf te blijven groeien. In de offlinewereld is groeien sterk verbonden met het aantal winkels. De consument is niet bereid zich heel ver te verplaatsen.

©rv

Blokker speelde het retailspelletje als de beste, tot het begin van deze eeuw. De disruptie kwam van twee kanten: de opkomst van de budgetketen Action en de opkomst van e-commerce. Blokker miste die trend, alhoewel de impact van e-commerce op de fysieke retail al heel zichtbaar was in de Verenigde Staten. Denk aan het faillissement van Toys ‘R’ Us.

Het belangrijkste effect van druk op de omzet is dat er een vicieuze cirkel ontstaat. Minder omzet betekent meer verlieslatende winkels. De retail heeft hoge vaste kosten. Winkelsluitingen en reorganisaties veroorzaken hoge eenmalige kosten, permanent omzetverlies en demotivatie van het personeel. Minder omzet betekent slechtere inkoopvoorwaarden. Eens die vicieuze cirkel begint, is hij bijna niet meer te stoppen.

Het aantal winkels van Blokker in België daalde al vanaf het begin van de jaren 2000. Toen in 2014 bekend raakte dat Blokker België zwaar verlieslatend was, waren er nog slechts 186 Blokker-winkels. Op dat ogenblik was het tij al niet meer te keren. De winkelsluitingen in 2017 en in 2019 waren slechts palliatieve zorg.

De markt onderschat de impact van e-commerce en de mogelijke komst van Amazon of Alibaba.

De eerste les voor retailers is dus dat ondernemingen veel scherper moeten nadenken over de potentiële impact van nieuwe trends en spelers. Als tijdig wordt gecorrigeerd is er geen man overboord. De markt onderschat momenteel de impact van e-commerce en de mogelijke komst van Amazon of Alibaba.

Wat opvalt bij de analyse van het geval Blokker België is de enorme tijdspanne van de neergang. Juist door de grote schaalvoordelen zijn retailers heel lang bereid verliezen in afdelingen te slikken. Daarenboven genereren retailers een zeer goede cashflow. De consument betaalt contant, de leveranciers en personeel worden op termijn betaald. Door te besparen op de investeringen in de winkels kan een slechtere winstgevendheid lang worden gedragen.

Het aantal fysieke supermarkten zal het komende decennium met minstens 30 procent dalen.

Alle retailers hebben afdelingen die bezig zijn met het opstellen van optimale groeiplannen voor hun winkelpark. Weinigen hebben echter plannen klaarliggen om het aantal winkelpunten te laten krimpen, alhoewel de groei van e-commerce het aantal fysieke supermarkten zal doen dalen. Mijn analyse wijst op een daling met minstens 30 procent in het komende decennium. Veel retailers hanteren het ‘last man standing’-principe, en denken dat zij die laatste man zullen zijn. De marktimpact van zo’n scenario is in Nederland goed bekend. In de jaren 2003-2006 ging de Laurusgroep (Konmar, Edah, Super de Boer) ten onder aan de intense concurrentie.

Naar alle waarschijnlijkheid kende het toenmalige management al meer dan 10 jaar geleden de precaire financiële situatie en de beperkte toekomstperspectieven voor Blokker België. De impact op het bedrijf werd voor het publiek pas in 2017 zichtbaar.

De tweede les uit de neergang van Blokker België is dat de wet der traagheid in het bijzonder voor de retailsector geldt. Het duurt heel lang voor retailers de handdoek in de ring gooien.

Voor grote spelers in verzadigde thuismarkten kan groei in buurlanden een uitstekende oplossing zijn om de groeimotor en de schaalvoordelen optimaal te benutten. In de meeste gevallen gebeurt die expansie met veel marginale kostenvoordelen. Men gebruikt de distributiecentra van het thuisland en de ondersteunende diensten blijven in het hoofdkantoor zitten. We zien in België, met zijn open economie, dat Franse groepen zoals Intermarché en Provera Wallonië penetreren. Nederlandse retailers zijn dan weer een fan van Vlaanderen, zoals Kruidvat, Action, Albert Heijn en Jumbo aantonen. Colruyt, de Belgische marktleider, tracht dan weer te groeien in Frankrijk.

Derde les voor de retail: de Beneluxmarkt is een van de rijkste gebieden van Europa en een droom voor retailers, maar drie heel verschillende landen managen is heel complex. Zowel lokale spelers als Beneluxspelers moeten die ingewikkelde dynamiek, met zijn uitdagingen en opportuniteiten, absoluut goed begrijpen. In het verleden hebben meer Beneluxbedrijven gefaald dan er zijn geslaagd.

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud